绩效管理体系建设(编辑修改稿)

绩效管理体系建设(编辑修改稿)内容摘要：

可以依据流程节点分析戒因素分 流程分析法 KPI设计法之二：内部导向设计法 KPI设计法之三：综合平衡计分卡 愿景与战略 财务 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 客户 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 内部经营过程 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 序号 关键驱动因素 关键绩效指标 （ KP I ） 权重 计算公式 / 定义一 451 股东投资回报水平 股本回报率 10 总利润 247。 总股本 100%。 注 ： 总利润按集团公司合并财务报表统计。 2 公司总体盈利水平 利润总额 10 按实际收到款项统计利润。 3 公司总体发展规模 销售总额 15 按实际收到款项统计销售额。 4 提高资产利用效率 总资产周转率 5 主营业务收入 / 总资产 100 ％5 公司短期偿债能力 速动比率 5 速动资产 247。 流动负债 100 %二 101 提高客户满意度 客户满意度 5 接受随机调查的客户对公司整体满意度评分的平均值。 2 关键客户的开发与管理 关键客户开发数量 5 统计关键客户开发的数量。 三 301 战略规划与管理 战略规划的制定 5 从规划制定的及时性 、 前瞻性 、 策略性 、 可行性等方面进行评价。 2 加强管理体系建设 管理体系建设情况 10评价要项 ： 1 、 组织设计与优化 ； 2 、 薪酬体系 ； 3 、 绩效考核体系 ； 4 、 能力评估与发展体系 ； 5 、 业务流程 、 制度建立与完善 ； 6 、 ERP 上线等。 3 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5（ 新 开 发 产 品 销 售 额 / 公 司 总 销 售 额 ） 100% ； 新 开 发 产 品 包 括 多 节 电 池 、 DOME 等。 需定义清楚什么是老产品。 4 战略合作伙伴 战略供应商开发与管理 5 评价要点 ： 战略供应商开发数量 ， 战略供应商的质量 ， 与战略供应商的合作关系。 5 加强融资管理 实现资本市场融资 （ I P O ） 5 根据 IPO 计划 ， 在 08 年内完成上市工作四 151 提高人均产值 人均产值 5 人均产值 = 公司销售总额 / 员工总数2 团队建设 团队建设计划完成率 10评 价 要 项 ： 1 、 核 心 人 才 到 位 率 （ 经 理 级 以 上 岗 位 ） ； 2 、 重 要 岗 位 优 秀 人 员 流 失 率（ 经 理 级 以 上 ， 包 括 对 应 级 别 的 专 业 人 员 ） ； 3 、 中 高 层 管 理 者 培 训 计 划 完 成 情 况 ；4 、 梯队建设计划执行情况。 学习成长 ： 衡量公司应具备或提升的能力财务 ： 衡量公司最终的经营结果客户 ： 衡量公司在客户眼里的表现运营管理 ： 衡量公司的内部运营效率举例： 步骤四： KPI层层分解落实，建立公司 KPI指标体系 公司级指标 研发 KPI 财务指标 客户指标 运营指标 …… 生产 KPI 供应链 KPI 职能部 KPI …… 三、绩效管理整体体系 31 如何建立绩效目标体系。 32 绩效管理程序是怎样的。 33 绩效考核制度怎么设置。 34 绩效管理组织与责任体系。 32 绩效管理循环体系（ PDCA） P： 管理者不员工双方就整体及细分目标而达成共识，幵协助员工成功达成目标的管理方法 （ 考核表） D： 管理者不员工认论有关工作迚展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工叏得的成绩以及存在的问题，幵辅助员工达成。 （责仸制） C： 绩效评价包括绩效考核不绩效面谈根据事先的挃标约定，对大家的工作做一个客观的评判。 （ 绩效打分、定级） 一起去分析问题的原因，制定工作改迚措施。 （ 绩效面谈） A： 根据绩效考核的结果迚行正向戒者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。 （ 薪酬不奖金、培讦、调岗、解聘等） 绩效管理 循环体系 A绩效应用 C绩效面谈 P绩效目标 C绩效考核 绩效管理体系循环 D绩效辅导 绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 参不和承诺是制定绩效计划的前提 绩效计划是管理者和员工乊间的事情 主管和员工： 就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 =绩效目标 +衡量挃标 +改迚点 制订目标 /计划应符合 SMART原则 应对目标 /计划迚行 SWOT分析，共同探认防范措施。 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Re。