推行

●● 教教 育育 训训 练练 、 观观 摩摩 或或 文文 宣宣 不不 够够 ；； ●● 主主 办办 单单 位位 或或 人人 员员 经经 验验 不不 足足 ， 不不 知知 变变 通通 ；； ●● 没没 有有 通通 过过 各各 种种 竞竞 赛赛 的的 刺刺 激激 来来 制制 造造 高高 潮潮 ；； ●● 未未 使使 用用 看看 板板 方方 式式 ， 使使 评评 分分 结结 果果 日日 日日 见见

有没有用途不明之物 有没有内容不明之物 有没有闲置的容器、纸箱 有没有不要之物 输送带之下，物料架之下有否置放物品 有没有乱放个人的东西 有没有把东西放在通路上 物品有没有和通路平行或直角地放 是否有变型的包装箱等捆包材料 包装箱等有否破损（容器破损） 1工夹具、计测器等是否放在所定位置上 1移动是否容易 1架子的后面或上面是否置放东西 1架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放

载 44  一时养成的坏习惯要花 10倍的时间去改正  贯彻和推动 5S  推行透明管理  运用激励的办法，目的是要让企业内部的全体员工每天都对本公司正在进行 5S评价活动持有饱满的热情。 载 45 推进要领 ● 落实前 3S的工作 ● 制订目视管理、颜色管理的基准 ● 制订稽核方法 ● 制订奖惩制度，加强执行 ● 维持 5S的意识 ● 高层主管经常带头巡查，带头重视。 载 46 

件管制规定 ) 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 区分“要”与“不要”：根据所订基准加以区分。 处理：执行“要”与“不要”的基准。 改善：将造成“不要”东西的来源加以检讨，并研拟相关对策加以改善。 维持：维持处理或改善后的结果。 (二 )整理应考虑与工厂布置 (Plant layout)共同加以考虑。 生产系统一般如下： (依生产特性而定 ) 在考虑工作布置时，所考虑到的是作业流程

與維持穩定〃  222作法：  ：   為使現場的整頓工作易于進行，因此，應要求各 部門首先對自已的責任范圍作一整體規劃，其內容為： 第二章 5S精義    〃  〃  一般而言，使用黃線來劃分通道，代表著警示作用，希望能暢通其流，不要在通道區工作或置放物品，至于作業區內的半成品、機器設備、材料存放，可使用白線來劃分〃  第二章 5S精義  (一 )、區域標示 : 

发现不良之处 ， 应加以改善。 如  ○ 墙壁 、 天花板脱落 ○ 死角 、 擦拭不到的地方 ○ 地板破损的地方  清扫应细心 ， 具备不容许污秽存在的观念。  ○ 配线 、 配管上部的擦拭 ○ 机器设备周围的清扫；  ○ 转角的清扫； ○ 日光灯内壁和灯罩的清扫；  ○ 洗手间 、 茶水间地板的清扫；  ○ 工作台 、 桌子底部的清扫； ○ 橱柜上下部的清扫。 

产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。 （四）、清洁的推行要领： 落实前 3S工作 制订目视管理的基准 制订 6S实施办法 制订稽核方法 制订奖惩制度，加强执行 高阶主管经常带头巡查，带动全员重视 6S活动。 ● 6S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。 如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。 [我们公司做什么事都是半途而废 ]

清除出卖场 • 对需要的物品调查使用频度 ,决定日常使用次数及放置位置 • 制订卖场商品管理办法 • 制订卖场物品管理办法 • 每日自我检查 整顿 对整理之后卖场的商品或顾客取走商品后排面的陈列空位应定时按规定添货并整理排面即：陈列的维护 检查标价签是否准确 杜绝乱堆乱放，标识不清，导致顾客找不到商品等现象发生。 目的 • 卖场商品及标识一目了然 • 整整齐齐的卖场环境 • 消除找寻物品的时间

品 /过程质量检查清单》 向 包装标准与规范 最高管理者支持 第四个阶段： 产品过程确定 （试生产阶段） 第三阶段的输出作为这一阶段的输入 试生产 计数型： 小样法 → 零缺陷 测量系统分析（ MSA） → 计量型： GR＆ R → （重复性、再现性） 分辨率 1/10 导 初始过程能力研究 （工序能 力分析） → PPK＞ 生产件批准 → （若顾客需要） 生产确认试验 → 性能可靠性 向

吊扇； ④、不堪使用的工具； ⑤、更改前的部门牌； ⑥、过时的标识； ⑦、破损的文件袋。 六、公司各级员工在 6S 活动中的责任 ㈠、公司领导 6S 责任 确认 6S 活动是公司管理的基础； 参加 6S 活动有关教育训练与观摩； 以身作则，展示公 司推进 6S 之决心； 大量管理资料下载 11 担任公司 6S 推进组织之领导者； 担任 6S 活动各项会议主席； 仲裁有关 6S