供应商

作该规划。 在一个供应商开发规划能被形成以前所有这些问题都必须解决掉。 应准备一份与企业计划相协调的详细计划。 该计划应包括规划指导思想与目标的明确陈述而且应指出哪些供应商活动，诸如质量与 /或交货，将受到该计划的影响，可能时，应让供应商们参与计划过程。 该计划应包括供应商认证的时间表并预测规划对本公司的内部经营在诸如质量，成本与客户满意度等领域的影响。 计划阶段也应包括规划有效性的明确度量。

求制定 3 2 最终验收记录是否完善 3 3 是否进行周期性检测以确认产品的环保性及可靠性 2 4 是否必要的设备及工艺标准支持依赖性试验开展 2 5 对成品测试失败是否进行有效分析并推进改善措施实施 3 6 在制程、出 货及客户发生的品质总是最终验收是否有明确控制要求 3 7 8 9 10 各项实际得分汇总 16 项目权重 10 有效分数 汇总 24 本项目最后权重得分 6

的认可。 设计变更后有无收集客户对新产品的意见。 12 文件和资料控制 1 有文件化的体系 有文件及各项必要的管理规定。 起草、审核、批准部门明确。 文件描述完备。 （包括 QC流程图） 给员工培训文件的内容。 13 2 现场的使用状态。 根据需要，及时更新现场版本。 文件内容及时传达给操作者的方法。 生产部门管理这些文件的方法。 如有必要的话，标准书中最新的内容可以容易的在流程中得到确认。

中的检验方式： 过程检验是否有记录。 □ □ □ 对关键工序过程参数是否有控制。 □ □ □ 对设备、工装、模具有进行维护、保养吗。 □ □ □ 是否有维修、保养记录。 □ □ □ 是否有设备 、模具台帐。 □ □ □ 说明： 不合格品的控制： 好（ 2 分）一般（ 1 分） 差（ 0 分） 不合格品是否有评审。 □ □ □ 生产过程中的不合格品是否有标识、并隔离存放。 □ □ □

3PL的管理下，没有成本标杆来和总成本进行比较； 5. 拒绝和 3PL共享库存信息； 6. 为了实现公司运作的变革，需要对相关岗位的职责进行重新组织，甚至是对公司文化的调整。 VMI的取得认同是一个循序渐进的过程，在竞争性的环境中，一般需要 2~3年的时间。 16 VMI模式下存在的潜在问题 1. 不同供应商的交货服务水平存在差异； 2. 供应商的交货批量将很小，而且交货频繁； 3.

500 Actual data KENLEC 305 37 CF Goal 500 500 500 500 Actual data TPN 6 0 ACTI 214 0 Unit [ dppm ] Actual data is average data for all Quanta projects that quality performance in your internal

监控工厂 客户的体验 生产一次通过和 统计制程控制 确认后的 生产线不良率 Verified Field Incidents 第二阶供应商 管理 确认的市场 问题 主要是为了降低 (***)质量保证的成本 数据相关性 • 第二阶供应商管理 • 监控供应商的产能 • 监控供应商生产线直通率 /SPC • ***工厂的数据 • 核实的市场不良 • 失效分析 (工厂和市场 ) • 结果的相关性

节 供应商的开发 定义： 开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商，建立起合适于企业需要的供应商队伍。 供应商信息的来源： 国内外采购指南 国内外产品发布会 国内外新闻传播媒体 国内外产品展销会 媒体广告 同行市场调查 供应商自行找上门 厂商介绍等 开发供应商的步骤 产品 ABC分类 供应商调查 资源市场调查 分析评估 深入调查供应商 价格谈判 供应商辅导 追踪考核 供应商选择 供应商使用

活动 肯定成绩、报告 NC、 作总结 征求意见、请对方签字 商定未尽事宜 再次表示感谢 评估的总结会 供应商评估与管理 2020/9/18 总结会上可能出现的情况 高级管理者迟到 提出证据，否定 NC 挑战整个评估结论 隐藏的录音机 拒绝签字 供应商评估与管理 2020/9/18 1 技术能力 22% 23% 人员水平 25% 60 15% 80 20% CAD/CAM 20% 80 16%

比率 销售净利润 =税后利润 /销售额 资产回报率 =税后利润 /总资产 权益回报率 =税后利润 /总 权益 解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好 负债比率 负债 权益 比率 =总 负债 /权益 流动负债 权益 比率 =流动 负债 /权益 利息偿付能力比率 =（税前利润 +利息） /利息 解释 比较行业水平， 3 高的杠杆作用 不能超过 1 3,越高越好 ,低，偿还贷款有困难