饭店管理教案(73页)

饭店管理教案(73页)内容摘要：

划 三 绩效实施与管理 四 绩效评估 五 绩效反馈及评估结果的应用 六 平衡计分卡在酒店中的应用简介 第六 节 薪酬管理 一 薪酬管理的基本内容 二 薪酬设计 三 薪酬形式 四 工资制度的实施 第七 节 员工激励与管理 一 员工的激励心理 二 激励理论 三 关于酒店有效激励员工的几点建议 —— 以酒店实地调查研究结果为例 第八 节 人力资源保护 一 劳动关系 二 劳动保护 三 社会保 障 第九 节 现代酒店人力资源管理的发展 一 中国酒店业人力资源管理正向价值链时代演进 二 酒店兼并重组后的人力资源整合 三 酒店人力资源经理人力的素质要求及培养 四 沉着应对酒店人事危机 复习思考题 小 结 本章重点阐述了 饭店服务人员 的 饭店服务 技能，游客心理服务技能，旅游者审美行为调节技能， 饭店服务人员 的语言技能以及 饭店 讲解技能等内容。 要求 饭店服务人员 掌握这些专业理论知识，具有高超的 饭店 技能，并在 饭店 实践中不断丰富和提高自己的 饭店 技能。 只有这样，才能取得较好的 饭店 效果。 20 第 9周 第 9 次课 章 节 名 称 第五章 饭店组织与人力资源管理 授 课 方 式 理论课（）；实践课（是 ）；实习（ ） 教 学 时 数 2 教 学 目 的 及 要 求 饭店组织的含义，性质，组织结构形式，组织理论，饭店劳动定额的确定，人力资源的开发与利用。 教 学 重 点 与 难 点 饭店劳动定额和定员的编制方法，了解饭店人力资源评估，员工考核评估方法， 饭店服务人员 工评 估培训方法 教 学 手 段 案例分析 参与实践 教 学 主 要 内 容 时间 分配 第十节 饭店整体性人力资源开发 （一）起点：配置开发 人力资源是一个饭店的第一要素。 这种资源的限定性决定了在整体开发过程中首先要对人力资源进行优化配置，从而实现员工个体、群体效益最大化。 岗位配置。 岗位是工作分工的单元，各个岗位有机结合就构成了一个有效的组织。 饭店岗位设置随着饭店经营环境和经营方式的变化而变化。 当前饭店组织结构扁平化就是饭店经营模式变迁的结果。 根据饭店实际情况，科学合理地设置岗位是 人力资源开发的一个重要环节。 在这个过程中重点是从工作分析出发（只有工作内容分析地透彻，岗位的设置才有可能合理），制订明确的岗位规范， 21 规定每个岗位的职责、任职资格和任职条件，只有做到这一点，员工的录用、考核、培训、晋升才有据可循。 知识经济时代，饭店有些原有岗位职能被弱化或被取消，并涌现出一些新的岗位，例如许多饭店原来没有服务中心这个岗位，而现在为了有效地连接前台与楼层，他们开始设置了客房服务中心这个岗位。 这就要求在设置、调整岗位时要“因事设岗，因才施岗”，切不可因人设岗，造成机构臃肿，人浮于事，也不可将员工随 便安排在某一岗位上，造成“大材小用”或“小材大用”，这两种情况都会使员工丧失积极性和创造力。 员工配置。 员工配置包括个体配置和群体配置。 个体配置要求根据饭店实际和岗位要求确保进人质量，可采取凡进必考的方法，综合运用笔试、面试、素质测评等方式，要着力于员工的综合素质和开发潜力测评。 “最优秀的人才不一定是最合适的人才”。 有些企业的用人哲学是：招就招最好的，用就用最优秀的。 这似乎是体现了对人才的重视，然而稍加分析就不难发现这里有一个很大的盲点。 其实人才的优劣是相对的，不同的工作对人的要求也不尽相同。 “骏马能 历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”，说的就是这个道理，所以最优秀的不一定是最合适的。 英国有句格言“合适的人在合适的位置上”也道出了人力资源管理的真谛。 个体配置要求对人进行研究，研究每个人的素质结构、性格特点、气质特征、能力指向，以便安排适合他从事的工作，这样既可做到留住人才，又可真正调动其工作积极性。 除了个体配置，群体配置也至关重要。 它要遵循异质原理，即要谋求饭店领导班子和每个部门的员工个体之间的性格、气质、知识、智能、年龄等方面有质的差异，从而使员工群体形成合理的知识结构、学历结构、职称结构、年龄 结构、性别结构等，在工作中充分发挥各类人员的互补增强功能。 组织配置。 组织配置要充分兼顾企业和员工个人利益，谋求员工与岗位、员工与工作环境、员工与工作条件、员工与工作时间的合理组合，从而降低劳动力成本。 不同能力、不同性格的员工就应配以不同岗位的工作。 曾经看过一篇报道，写的是几位老板在一起交流经营心得。 其中一位王老板说，我有 3位不成材的员工：一个挑三拣四，吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂出事；另一个经常浑水摸鱼，整日闲荡鬼混。 我正准备找机会炒掉他们。 一位姓张的老板听了表示愿意接纳那 3位员工。 他准备安 排喜欢吹毛求疵的人负责管理商品品质，害怕出事的人负责保安系统的管理，喜欢闲荡的负责商品宣传。 一段时间后，这 3个人的努力工作居然使张老板的工厂营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。 这个案例给我们一个启示 用人之长，避人之短。 张老板之所以成功是他并没有排斥这 3个人，相反让他们各尽其才，根据各自性格特点安排工作岗位。 可见，每个人都有自己的个性，而每个个性都有其优点，如果能将各种不同个性的人放在不同的岗位上就能发挥出意想不到的作用。 对于一些“不正常”的人，喜欢标新立异的人才资源尤其要进行充分合理配置。 只要能用之长避 之短，这匹千里马就会驰骋商场，有所作为。 时间配置。 在时间配置上可以采用兼职、弹性工作安排、紧凑工作安排等方式。 这样既可以保证工作时间完整，又可以适当配合员工需求，充分调动员工 22 的积极性。 （二）难点：使用开发 合理使用人力资源是饭店不断发展的根本保证，但也同时是饭店人力资源管理中很头疼的一部分。 以往的一些制度、观念造成的人才流失给饭店经营带来的影响可谓不小。 那么现在，在建立现代企业制度与进入知识经济的新形势下，人力资源在使用开发上的要求又是什么呢。 可以概括为：观念上有新改变；行动上有新举措；管 理上有新突破。 观念上有新改变： 在知识经济条件下，“知识驱动”比“金钱驱动”更重要。 高薪已经不是留住人才的根本手段了。 虽然挣钱是人们从业的主动力，挣更多的钱是大多数人的向往，只要人们还关心个人的物质利益，高薪、高福利作为留住人才的手段就行之有效，有时甚至成为决定性因素，但重要的并不等于是唯一的。 人的需要复杂而多样，除了物质需求，人还有安全需求、归属需求、尊重的需求以及最大限度实现自我价值的需求。 物质的需求可以用金钱来满足，而人所渴望的关心、爱护、尊重、有成就感确实是金钱买不来的。 重金招聘来的 人才疏于管理，不会使用，结果会是人才流失。 总认为只有外来的和尚才会念经，而忽视本单位员工的开发与培训，结果还是人才流失。 人才是否留的住，不仅是薪酬的问题，组织环境是否能使他们心情舒畅，是否能给他们提供发展前途也是十分重要的因素。 因此饭店在招来人才后，除了给予合理的薪金外，也要对员工进行积极培训，更要用自身的组织环境、组织文化为员工开创一片发展的天空。 行动上有新举措： 饭店员工一经录用、培训，就应该作到疑人不用，用人不疑，大胆启用。 首先，应知人善任，用其所长，敢于压担子，交给他们富有挑战性的工 作任务。 在知识经济时代，饭店员工主要是知识工作者，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位上后，就应授予他们相应的权力，以便充分发挥他们的主动性和创造性。 有权有责，员工会认为这是管理者对自己的信任，必然就会以极大的热情投身到工作中去，为饭店增创效益。 相反，若限其手脚就只能使其失去积极性，而其“资源的体现”也就只是纸上谈兵了。 其次，要排除干扰和偏见，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价，保证员工自我实现的需求的满足。 最后，克服求全责备的心理，坦诚指出不足，帮助他们提高工作能力和工作质量。 管理上有新突破： 首先，不因循守旧，鼓励公平竞争，敢于突破各种界限，提拔有创造性和开拓精神的新人。 这点不言而喻，因为只有在一个公平的环境下让员工看到发展机 23 会才是最大的动力。 其次，建立饭店员工内部流动机制，定期地给员工轮换岗位和部门，促使员工岗位成材。 这一方法有利于员工综合考虑饭店的整体利益，打破部门和岗位壁垒，提高饭店整体效益。 这一点在很多饭店和企业中得到了重视。 国际商用机器公司的英文缩写是 IBM，恰好英语“我被轮换”（ I BY MOVED ）的英文缩写也是 IBM。 这家公司和许多企业一样 ，经常有计划地安排员工轮换岗位，让他们得到多种培训和全面发展。 专业分工虽然是社会发展的一种基本规律，但它不仅对人的才能的发展有限制作用，而且对人的人格发展也有限制作用。 人的一生从事同一职业（专业），其思维方式和行为方式就难免带上“职业病”。 阿吉利斯赫茨伯格等心理学家根据“社会塑造人”的理论，主张让职工从事更多工种，承担更多的责任，从而获得完美人格的成长机会。 IBM公司的埃迪考特工厂率先实行工作轮换制，不仅提高了员工的工作热情，降低了生产成本，改善了产品质量，同时也减少了管理层次。 而后，得克萨斯仪表公司进一 步发展了轮换制。 他们让人们参与计划、工艺研究、原料审定及工作进度和用户意见等广泛的领域，使工作变的象生活一样丰富多彩，同时使单位产品工时由 138个小时降为 36个小时，效率提高了几倍。 毫无疑问，工作轮换制是对人的能力和潜力的一种挑战。 它对人的激励是不可估量的。 不仅如此，工作轮换制还使组织呼吸到了新鲜空气，产生了范围更广泛、内容更丰富的思想交流。 正如一位作家所说，“你有一个苹果，我有一个苹果，交换的结果还是一人一个苹果。 如果你有一种思想，我有一种思想，交换的结果就是每人都有两种思想了。 ”饭店亦是如此。 饭店工作多 半是熟练工种，长期从事一种工作很容易使员工产生厌烦心理，因而在饭店实施岗位轮换制无疑也会给饭店注入活力。 另外，在使用员工的时候要同时在物质和精神上给予关心，尽量满足各类员工的不同需求。 我深信只有员工第一才有真正的顾客至上。 也就是说只有饭店及其管理人员对员工热情关怀，为其创造良好的环境，提供良好的条件，时刻把“员工是否开心”放在第一位，员工才会时刻将饭店的利益放在第一位；员工只有获得关心和爱，才会奉献真诚；只有员工开心，他们才会向顾客绽放发自内心的微笑，才会用真情去服务每一位客人。 但冰冻之尺非一日之寒， 这是需要长时间投入的。 所以永远不要吝啬把关爱倾注于自己的员工，因为他们带给饭店的将是无限的生机 复习思考题 如何提高 饭店服务人员 的语言讲解能力 小 结 饭店 人员的讲解能力是 饭店服务人员 的必备上岗条件，因此，要不断加强自身语言能力的提高 24 第 10周 第 10 次课 章 节 名 称 第五章 饭店组织与人力资源管理 授 课 方 式 理论课（是）；实践课（ ）；实习（ ） 教 学 时 数 2 教 学 目 的 及 要 求 了解人力 资源开发的原则，了解各种人事制度及各种绩效考评方法，掌握人事管理方法。 教 学 重 点 与 难 点 人力资源开发的原则，各种人事制度及各种绩效考评方法，掌握人事管理方法。 教 学 手 段 多媒体讲授 教 学 主 要 内 容 时间 分配 第十一节 酒店饭店减员增效问题再思考 在市场经济体制下，由于社会失业保险、救济等再就业制度比较完善，裁减冗员以提高效率、保证自身 的盈利和发展成为企业惯用的技术之一。 本文将对现代酒店行业在这一过程中出现的问题进行探讨。 随着我国经济体制改革的深入和政府裁员政策的实行，企业界也掀起了 减员 的大潮。 饭店业激烈竞争和不平衡发展的客观存在，使得饭店这一传统的劳动密集型企业、吸纳员工的 大户 也在陷入困境时纷纷祭出减员的 法宝。 一时间，减员增效 成为众多饭店控制经营成本、缓解营业收入下降困境的习惯性经营思路，饭店减员增效的文章也屡见于报刊杂志。 诚然，减员能够在一定程度上增效，缓解饭店因经营或管理不善带来的不利影响，使企业获得短暂 的喘息之机。 但是，减员并非饭店的经营良方，减员与增效不存在必然联系。 减员增效 一旦成为饭店经营管理的习惯思路时，则是相当 25 危险的。 一、 逻辑学思考 减员与增效并不存在必然的逻辑联系。 一方面，减员并不一定能增效。 盲目减员很可能减掉那些优秀的员工，从而使饭店蒙受巨大的损失。 饭店减员的初衷是裁减冗员，降低人力成本，增加营业。