x医院人力资源管理诊断报告(final)(编辑修改稿)

x医院人力资源管理诊断报告(final)(编辑修改稿)内容摘要：

后勤设备谁负责取送。 信访工作党办负责。 院办负责。 33 部分行政部门存在着因人设岗、岗位设置不合理，产生了人浮于事的现象 正常的岗位设置和人员安排 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 • 不胜任工作 • 不称职，工作无法完成 • 成为冗员 不正常的岗位设置和人员安排 没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉 % % % % 调查结果显示：有 %的被调查者认为 xy医院 “ 存在因人设岗的现象 ” 有 非常多 很少有 无此现象 问：您认为 xy医院是否存在因人设岗的现象 34 小 结 组织体系存在问题 部分管理职能的缺失、部门职责划分不明确，岗位职责不清、因人设岗、岗位设置不合理，无法满足有效执行各项决策的需要 35 导 读 初步 建议 战略 梳理 组织 管理 人力 资源 执行方向：计划 执行保障：组织 执行保障：控制 执行保障：协调 概 述 36 高、中、基层的信息沟通反馈渠道的不畅，加剧了执行力的不足 领导 部门领导 部门领导 部门 部门 部门 部门 请您评价一下 xy医院的内部沟通现状 非正式的沟通渠道居然占到 ％，说明正式沟通渠道在医院内没能很好的发挥作用。 大多数领导能虚心听取20%一部分领导能听取41%少数领导能听取19%没有人听取下级意见20%问：领导是否能够虚心听取下级的不同意见 37 从横向沟通上看，横向沟通、协调不畅，本位主义现象严重，使得各项决策不能够有效的贯彻执行 % % % % % % % % % % 调查结果显示：总共仅有 ％的被调查者认为xy医院相关部门配合状况 “ 非常好或可以 ” ，有近 70％的人认为 “ 一般、较差或很差 ” 问：在您工作需要相关部门和单位协助时，相关部门配合状况 调查结果显示：总共仅有 ％的被调查者认为 xy医院部门之间本位主义意识 “ 几乎没有或不严重 ” ，有近 86％的认为 “ 一般、较重或非常重 ” 问：你认为 xy医院部门之间的本位主义意识浓重吗。 5 一般 较差 很差 一般 较重 非常重 不严重 几乎没有 非常好 较好 38 沟通体系存在问题 纵向沟通、横向沟通的不畅，使得各项决策只停留在高层及单个部门内部，不能够将信息准确及时的传达到执行层。 小 结 39 导 读 初步 建议 战略 梳理 组织 管理 人力 资源 执行方向：计划 执行保障：组织 执行保障：控制 执行保障：协调 概 述 40 有效的控制系统一般有十个方面的特性 提供正确的数据 能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为 从经济角度上看，控制系统的运行是合理的 适应各种变化或利用各种新的机会 一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性 控制标准必须是合理的和能够达到的 管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。 控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 控制手段应该顾及到例外情况的发生 实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式 应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法 准确性 标准合理性 适时性 战略高度 经济性 强调例外 灵活性 多重标准 通俗性 纠正行为 41 过程控制力量的不足，使得 xy医院各项管理制度没有得到有效执行 调查结果显示：有 ％的被调查者认为 xy医院 “ 有规范的管理制度 ” ，认为 “ 没有 ” 的仅占％， 37％的人不清楚医院是否有规范的管理制度 问：您认为 xy医院内部是否有规范的管理制度。 调查结果显示：仅有 ％的被调查者认为 xy医院“ 目前的管理制度能得到严格执行 ” ，其余 ％人认为 “ 不能或不清楚 ” 问：您认为 xy医院目前的管理制度是否能得到严格执行。 % % % 不清楚 不能 能 % % % 有 没有 不清楚 作为医疗单位，过程控制显得尤为重要： 医疗事件事后控制，损失的不只是金钱，有可能是人的生命，而且会造成较坏的社会影响。 医院现在需要加强的各项规章制度的落实，进行严格的过程控制，防患于未然，将各种医疗事故、医疗纠纷通过事先的控制减小其发生的概率、缩小其影响范围。 没有严格的过程控制，规范的管理制度等于一纸空文 42 过程控制不规范，也影响了执行的效果 % % % % % % 您的上级一般通过何种方式检查您的工作： （ 1 ）定期的书面汇报 （ 2 ）非定期的书面汇报 （ 3 ）定期的口头汇报 （ 4 ）非定期 /随时的口头汇报 （ 5 ）工作记录或过程文件 （ 6 ）其它 4 2 3 1 5 6 xy医院各级领导检查工作的方式，以非定期 /随时的口头汇报为最多，说明过程控制不规范，比较随意，势必会影响各项计划和任务的执行效果 规范的过程控制 设定明确的控制指标 建立检验、反馈机制 定期检查工作进度，阶段性成果 完整的过程记录文档 对于过程中出现的问题及时采取措施纠正 根据外部环境的变化对目标进行调整 将过程控制与目标考核挂钩 43 控制体系存在问题 控制体系的不完善，缺乏对计划执行过程中的监督控制，造成了事后控制，使得很多问题没能够在有效的时间范围内予以解决，错失良机。 小 结 44 总 结 计划制订不合理 组织职能缺失 内部协调不畅 管理控制体系不完善 组织管理方面的不足，使得决策不能够得以有效的执行 组织、协调、控制 45 导 读 初步 建议 战略 梳理 组织 管理 人力 资源 执行基础：人员 执行激励：薪酬 执行引导：考核 概 述 46 执行能力不强，基于人力资源的原因在于：一，员工与岗位要求不匹配；二，激励员工执行能力的薪酬体系不合理；三，引导员工行为的绩效管理体系不健全 执行力 执行 基础 执行 激励 执行 引导 执行 方向 执行 保障 人力资源管理 薪酬体系 考核体系 人员配置 激励体系 组织管理 计划 组织 协调 控制 47 医院作为知识密集型组织，人力资源发挥着至关重要的作用 能动性：通过调动其内在能动性发挥作用 人力资源的特殊性 高增值性：通过对其进行投资可为医院创造巨大的价值 可变性：通过培训等可提高其综合能力 再生性：通过休息使其体力得到恢复 物质资源 隐形资源 人力资源 医院的发展 财务资源 面临的环境和发展：医院的发展战略是要成为亚洲一流的传染病医院，要建设成人文医院、绿色医院、数字医院； 两三年后面临搬迁，这对 xy医院来讲，即是一次挑战，又是一次机遇； 迁址导致人才流失的风险； 机遇要靠人来把握，必须要充分发挥员工的积极性、主动性和创造性； 这些对人力资源本身及其管理提出了更高的要求 48 但目前 xy医院整体的人员配备现状并不是很乐观 0% 20% 40% 60% 80% 100%高层业务中层行政中层医疗中层业务人员行政后勤医疗人员医技人员护理人员很高 比较高 一般 较差 很差问：您认为 xy医院现有人员的素质如何。 行政部门表现的尤为明显 49 0 100 200 300 400 500 600内部利益分配不合理，反映不出部. . .中层干部的管理水平有待进一步提高人才激励体制落后，不能有效的吸. . .制度执行不严格，管理更倾向于“人治”制度体系建设较差，在很多方面缺. . .各部门职责界定不清晰，部门间彼. . .缺乏有效的绩效考核及相应奖惩对规章制度执行情况的监督力度不. . .缺乏系统的医疗、科研技术管理机制高层领导陷入日常琐事，分散了领. . .思想观念滞后，服务意识和服务态度差缺乏强有力的医疗质量保障体系其它作为医院发展中坚力量的中层干部，科学管理知识和能力的不足，形成了各项决策落实过程中的瓶颈 以本部门利益为重，缺少医院整体意识，对于医院层面的战略方向的选择和医院整体资源配置缺少合作和支持 表现一 职能部门职责界定不细化，使得职能部门在对业务部门提供服务和支持时会发生不知道该做什么、怎么做的现象； 职能部管理者缺少服务意识，招致临床部门员工的较大意见 表现二 制度执行力度不够，日常工作处于一种随意、比较无序的状态 表现三 中层管理者作为 xy医院发展的中坚力量，是连接 xy医院高层和基层的纽带，需要理解、传达并很好的执行领导层的意图、 xy医院的发展规划，这个层级作用发挥的好坏直接影响着整个医院的发展，但是目前由于中层干部中绝大部分是业务出身，管理素质有所欠缺，对 xy医院的统一管理缺少认同和支持，使得医院整体的管理行为弱化。 在日常工作中，不能及时、有效给下级以指导，同时不能主动的向上级汇报工作情况 表现四 问：您认为 xy医院目前在管理上存在的主要问题是。 50 由于各种决策不能够有效的贯彻实施，使得职工对医院的未来发展产生了怀疑，降低了职工工作的积极性主动性 问：您是否愿意在 xy医院长期工作。 8%45%14%3%30%0% 20% 40% 60%非常愿意愿意不太愿意肯定不会看看再说0 5 10 15 20 25业务管理部门中层管理人员行政后勤中层管理人员医疗、医技科室中层. . .业务管理部门工作人员行政后勤工作人员医疗人员护理人员医技人员交叉分析得出，目前持观望态度的员工当中主要是医技人员、护理人员、医疗人员 人员 院领导 业务管理中层 行政中层 医疗、医技中层 业务管理人员 行政后勤人员 医疗人员 医技人员 护理人员 比例 % % % % % % % % % 调查问卷参加人员情况： 51 人才结构不合理，中高级人才短缺，技术人才不足，暗示着 xy医院发展后劲的不足 %%%%%%%0% 20% 40% 60%专科以下专科大学本科研究生课程班研究生博士博士后硕士以上学历者不足 8％，大学本科及以上的员工在 xy医院不足 30％。 正高级职称2%副高级6%中级15%师级40%士级18%助理级2%其他17%中高级职称只占到全院的 23％ 佑安医院高级职称者近百人，而我们仅仅有 53人。 学历结构： 职称结构： 临床科室51%行政职能后勤科室27%医技科室20%业务管理科室2%我们的行政职能科室占到总员工比例的 27％ 佑安医院的专业技术人员已经达到了 % 人才分布： 52 导 读 初步 建议 战略 梳理 组织 管理 人力 资源 执行基础：人员 执行激励：薪酬 执行引导：考核 概 述 53 岗位分析不足 缺乏淘汰机制 人才浪费 选拔任用不合理 54 首先，工作分析的欠缺，无法保证人员与岗位相匹配，使得执行力从基础上就存在着问题 工 作 分 析 为各项人事决策提供了坚实的基础 通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才 通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职 通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用 科学评估员工绩效，有效激励员工 形成岗位管理制度 人力资源规划 岗位评估、薪酬激励 考核晋升员工 培训员工 选拔录用员工 工作分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定岗位的工作内容和规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。 通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源。