哈佛经典职业经理人培训教程(编辑修改稿)

哈佛经典职业经理人培训教程(编辑修改稿)内容摘要：

我们深刻地感受到，川上监督对工作的热诚与严格之外，对于藤田能再次提起工作干劲亦深感敬佩。 　　提高一个人在工作上的行动，其要诀在于如何适当地诱导他，看清主要的重点在哪里，这是哈佛经理应该再进一步认识的课题。 □ 亚宾豪记忆分析　　人为了避免忘掉某些事物，就必须要记笔记。 备忘录的功用，可以说是为了自己方便。 而位居众人之上身为管理人员的高级主管，每天总是有处理不完的事。 如果整天战战兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未处理的事，这是错误的方法。 而以另一个角度来说，实际上记笔记也有利于别人。 所以，一位好的哈佛经理，应该善用备忘录所带给别人的好处，因为备忘录具有提高一个人自尊心的效用。 　　相信每个人都有在大众面前发表意见的经验。 如果你见到听众一脸茫然的样子，你心里一定会担心对方是不是听不懂你的话。 　　相反的情况，也有听众会频频点头，奋笔疾书地记重点。 当你面对这种态度，你会不知不觉地更投入演说中。 　　只要是自己感兴趣的话题，大部分的人都会专心地听取，而且很容易记在脑子里，但是对于没有兴趣的内容，要想记住的话，那就相当困难了。 这种现象是由于头脑所受到的刺激强弱不同，因而左右了人的记忆力。 　　通常一个人处于听话的阶段中，会取舍话题的内容。 即使是一场精彩的演讲，听众一般会舍去内容的五至六成，只有四至五成的内容很认真地去听取。 所以真正记住的内容，大概就只有三至四成左右。 例如听完一场长达九十分钟的演讲之后，内心或许会感动地大声说道：“哇!真是一场精彩的演讲!”但是真正留在记忆里的，很可能就剩下不到一至二成了。 　　所以为了避免忘了某些重要的事物，身为哈佛经理更要善于记录。 而记录备忘录并非只是为了自己，应该可以说为了说话者。 　　不忘记别人说的事，这种行为可以提高说话者的自尊心，这种效用是无可替代的。 所以各位在听别人讲话的时候，请务必养成记录备忘录的习惯。 这样，还可使说话者自然地专注于话题中。 　　属下在表达或叙述事物时，上司也应边听边记录。 因为记录备忘录的行为对说话者而言，会使他采取更主动性的态度。 所以当你聆听别人说话时，拿起笔来做记录是很重要的举动。 如果有人说：“我的上司都会听我的意见与看法，而且还逐一地把重点记录下来……”其结果是，这个人必定会对自己说的话负责。 　　“亚宾豪斯的忘却曲线”，是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。 其结论是：刚刚学过的知识，30分钟后，只能记住60—70%；90分钟后，只能记住30—40%。 不妨看看自己对事物的忘却程度如何。 □ 首尾效果的分析　　不知各位是否做过对于记忆力的测验，相信很多人最后只记得事情开始与最后的分，而中间的部分则几乎忘光了。 　　这种现象称为“起头、末尾效果。 ”　　这表示事物的开始或结尾，都会很清楚地留在人的记忆中。 例如回首人的一生，如开学典礼、毕业典礼，远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等，至今还一幕幕地浮现在脑海里的人，相信一定不在少数。 即使你成了白领阶级的人，经过多年之后，对于第一次踏进公司或初学时的经验，依旧还是存在记忆。 　　为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里?是因为所有的事物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。 因此在开始的时候，都存有一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。 　　哈佛经理若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。 好的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。 　　最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。 这么一来，属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。 　　很多哈佛经理都错过这种机会。 这时不妨先让工作告一段落，然后给予员工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。 总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。 决定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。 如果这种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象必须是很强烈的。 □ 乔哈利智能分析　　小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母期待相同的事。 　　对哈佛经理来说，属下或成员有时也不听从指示。 即使哈佛经理说的口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。 然而，他们平常却也会仔细观察哈佛经理的行为，而且做出与哈佛经理同样的事。 下列的例子是常见的。 　　“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近三十分钟。 ”　　“哦……那是因为交通拥挤才会……”　　“其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会……”　　相信当时的对话一定是这样。 　　交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。 若是把时间算得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。 身为哈佛经理，若连这点都不会盘算的话，还当什么哈佛经理。 　　此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的话，这也丧失了哈佛经理的资格。 若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种哈佛经理就无法得到属下或成员的信赖。 　　居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标，如果不贯彻大原则，那么就只会危害已有的地位。 　　另一方面，一位哈佛经理最好能自我开放，表里一致、以真实的一面呈现在大家的面前，则属下或成员也就不会有戒心与你交往。 　　所以哈佛经理必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达能力，以表达自己不善表现的部分。 这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。 　　在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。 只要致力使‘未察觉之窗’与‘隐藏之窗’更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。 二、沟通心理分析□ 管理二元论分析　　以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。 哈佛经理轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯又明确的鼓励方式。 东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。 不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌体关系”。 如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。 　　借着“轻拍肩膀”以提高生产或员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否则得不到更大的效果。 而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。 　　总之，希望每位哈佛经理都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借以提高公司的生产力。 　　但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧!加油呀!”，最后变成了一位斥责来激励别人的哈佛经理。 因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。 所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。 　　属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：　　“常常迟到会影响人事考绩。 ”　　‘这种销售业绩可能会被降职……’’　　有些哈佛经理非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有哈佛经理以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现象。 而身为企业的哈佛经理，应该要了解这些状况。 　　管理者类型(二元论)：　　1无魄力型　　用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。 　　2快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。 3工作狂型　　以业绩为中心，完全不考虑人性方面的问题。 　　4中庸型　　没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。 　　5合作型　　认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。 □ TA交流分析　　上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。 我们称这种行为叫做“手段”。 无论在什么场合，最好都应该运用最符合当时状况的手段。 　　手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段反而会减降工作士气。 因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。 换句话说，工作士气一旦低弱，哈佛经理就应该重新制造契机，让职员能够重新整顿再出击。 　　运用的手段，简单罗列如下。 　　(肌体的接触)　　正的手段(舒适的感觉)，如握手、拥抱、拍肩；　　负的手段(给予痛苦)，如打、戳。 　　(心灵的接触)　　正的手段(给予满足)，如点头、聆听、微笑；　　负的手段(令人感到不快乐)，如生气、露出不高兴的表情、不理采别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息。 　　哈佛经理所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。 换言之，在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。 　　在问题发生时很容易孕育产生。 杰克米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。 　　(1)别人提出的问题，你却不加以理会；　　 (2)过分考虑问题的重要性而以言词否定别人；　　 (3)对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定；　　 (4)解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来否定别人。 　　象这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。 所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。 　　动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。 □ 沟通动机分析　　公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。 不过，有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了!这下子又可打盹了!”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。 总之，会议已经失去它原有的意义了。 　　在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在哈佛经理的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互启发的作用。 既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢?这是因为意见沟通上出了问题。 开会的时候，没有谋求彼此相互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢?为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢?解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟通意见，即“动机”何在的。