绩效

个人的岗 位职责，形成员工的业绩指标。 另外还需跟进不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。 形成一个由企业、部门、个人组成的考核评价指标。 确定指标权重，选择合适的标准，不能只从单个指标出发，要合理的处理各个指标之间的关系，合理非配权重。 中小企业可根据自身实际，确定每个指标的具体评价标准。 （ 四 ） 规范绩效管理过程 首先，在绩效计划环节

核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。 最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。 而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对 不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。 绩效管理操作过程中存在误区 绩效管理与战略目标脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非 常好

以偏概全“部分印象影响全体”； ②类己效应：对跟自己的某一方面 (种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等 )相类似的人给予较有利的评估；③趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，都评个“中等”；④ 近因效应；不久前发生的的事件印象较深，认为是具有代表性的行为，当作被评者的一

1、一 集团总部战略定位 及要求二 部门定位和转型思 路三 中短期目标（3 体系管理五 团队建设序号 目标项目 实施步骤（含时间）与措施 预期结果新奥集团总部单位绩效指导书2006年度责任目标集团总部作为大股东的代理机构和集团战略管理中心，未来3到5年，通过大力推进规范化、职业化、信息化建设，持续提高决策支持能力和专业服务能力，为战略升级和产业发展提供坚实有力的基础保障

领班按入厂面试议定工资计为基本岗位工资，另加 15%绩效工资，其中 50 元为全勤奖，其余为绩效考核工资。 入厂第 13 个 月起，组长的出勤工资 +浮动工资（即基本岗位工资）调整至 1300 元，绩效工资调整为岗位工资的 20%，其中 50 元为全勤奖， 210 元为绩效考核工资。 领班按入厂面试议定工资计为基本岗位工资，另加 20%绩效工资，其中 50 元为全勤奖，其余为绩效考核工资。

制单正确率 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 100% 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 生管记录 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 发生制单（数量 、颜色）错误，以生管课记录为准： 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 分值系数 =分值权重 247。 生产单数 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 得分 =分值权重 出错次数分值系数 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 35 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 A2 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 采购交期 劾桔枘席忾吓怊鞭噱 100% 劾桔枘席忾吓怊鞭噱

____分 ； 发生事故，当事人负全责。 第 5 章 其他相关说明 第 18 条 检查要求 1．各检查人员评分本着公开公正原则，评分记录需做到逐项清晰明细 ，最后相加得出总分，不得凭主观印象任意打分。 2．检查人员必须当场向宿舍成员解释宿舍卫生的详细扣分情况并下发“宿舍卫生整改通知单”。 第 19 条 绩效考核等级 员工宿舍管理绩效考核分为 三 个等级：优秀 ，为 85 分 及 以上；合格 ，为

发基本工资。 （二）基本工资按照本地目前执行的月最低工资标准确定 ，按月发放。 （三）以后根据政府公布的最低工资标准的变化以及公司经营情况，适时进行相应调整。 第九条 岗位工资 （一）岗位工资是根据岗位重要性、责任、工作量、工作难度和风险等因素综合确定的薪酬单元，按月发放。 以后根据社会平均工资水平、公司经营情况及员工岗位变化进行调整。 （二）岗位工资按员工岗位价值评估计分换算确定。 1分为

这个 过程中，经理与员工在沟通的基础上， 帮助员工定立绩效发展目标，然后通过 过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅 导，帮助员工不断实现绩效目标，在此 基础上，作为一段时间绩效的总结，经 理通过科学的手段和工具对员工的绩效 进行考 核，确立员工的绩效等级，找出 员工绩效的不足，进而制定相应的改进 计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷 和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进 系统 PDF 文件使用

领导 同上 总裁（风险管理部的考核决策人为董 事长） 部门总经理 上下半年度的平均值 同上 —— 同上 部门总经理以下人员 各季度的平均值 上级管理者 /部门总经理 部门总经理（对间接下级） 部门分管领导 项目公司 =项目总经理的目标责任书 总裁 /项目公司董事长 绩效管理委员会 集团董事长 项目公司 项目公司总经理 目标责任书 同上 同上 同上 （常务）副总经理、助理总经理 上下半年度的平均值