绩效

的评价上，从而带来了 “重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩 ”的弊端。 首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、 勤、绩 ”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。 其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化

管理体系运作方针原则的导向；人力规划、绩效评估、薪酬激励、培训开发等是支柱，为企业绩效管理体系提供支持；企业中的双向沟通作为横梁，联接起各个支柱，是绩效管理体系中的润滑剂和催化剂；上述基石、平台、支柱、横梁的有效结合共同支撑 起企业持续的优良业绩，如图一所示 6。 目前实施的大部分绩效管理体系，是包含一系列管理活动的连续不断的循环系统，具体包括团队和个人计划的制定、管理与支持、考核与评价、激励

一个比较完整的关键绩效指标库，这样企业就可以根据其不同发展阶段，不同战略和组织结构选取不同的关键绩 效指标来引导员工朝着企业的战略目标前进。 绩效辅导，建立业绩档案 企业在设定员工绩效指标时，绩效目标往往略高于员工的实际能力，需要员工跳一跳才能够得着，所以难免在目标实现过程中遇到困难，除此之外，市场的千变万化，也影响着企业经营方针、经营策略的改变，员工的绩效指标也会随之改变。

平性 内部公平性关注的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。 在华民公司的基本工资中， 从事管理工作和负责经营等的人员按月领取固定薪金时不考虑员工的出勤率，但是从事生产操作的人员按月领取工资时却是主要考虑出勤率。 这可以看出在基本工资方面，华民公司没有真正做到内部公平性，公司内部不同职位的员工 领取的工资受出勤率的影响不同。 但是在年度调整工资涨幅上，又体现了公司的内部公平性

评成绩的 80%，工作技能和态度占剩余的 20%； 绩效考核结果作为奖金发放的依据，按照考核结果，优秀者发放月工资额 5%的奖金，不合格的扣除等额的工资作为惩罚 二、天龙公司销售绩效管理存在问题及原因分析 （ 一 ）公司销售人员绩效管理中存在的问题 天龙公司现有的销售 人员绩效管理没有和公司整体战略结合起来，只是按地区硬性分配销售指 3 标

其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。 ２． 考核过于疏松 绩效考核的周期即指多长时间进行一次考核 ， 多数民营企业都是一年进行一次考核 ， 这与考核的目的有关系。 民营企业绩效考核的目的主要是为了分奖金 ， 那么自然就 会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 有些民企的考核周期可能也有一年以下的情况 ， 可他们的实质是一样的 ，

对被管理者绩效的期望问题上达成共识。 在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： ，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 ，可以反映本绩效期内主要的工作内容。 、各项工作任 务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。 ，并且明确管理者所提供的支持和帮助。

力资源计划相统一 全 员 参与原则 简易、实用原则 （三）确立绩效目标 绩效目标，一般称 为目的和责任，他给评估者和被评估者提供所需的评价 标准，以 便客观地讨论、监督和衡量绩效，个体绩效目标和 部门或整个企业的目标紧密相连。 绩效目标是绩效管理的基础。 绩效目标的重要性 绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准，由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关

自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。 可用公式表如下： P=F(SOME) 式中 P 为绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境。 此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数（参见余凯成主编《人力资源开发与管理》企业出版社）。 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的

过组织结构、技术系统 和程序等来加以实施 ,主要从组织的角度来考察目标制定、绩效改进和绩效考核 , 1 看起来更像战略或经营计划等。 在这一过程中 ,个体员工虽然会受到影响 ,但不是 绩效管理所要考虑的主要对象。 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双 向式互动的沟通管理过程。 该协议对 员工的工作职责、工作绩效如何衡量 ,员工和 主管之间应如何共同努力以维持