管理诊断报告（青岛乾坤）

管理诊断报告（青岛乾坤）内容摘要：

1、25/06/2002 青岛乾坤内部管理诊断报告 （中期报告） 北大纵横管理咨询公司 2002年 6月 机密 25/06/2002 项目进程 第 106/067 青岛 第 306/080 青岛 第 606/113 青岛 第 906/147 青岛 项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨 高层访谈 内部研讨 问卷设计 中期报告汇报 访谈阶段 中层访谈： 29人次 : 关键人员访谈： 11人次 ; 高层访谈 :4人次；电话访谈： 3人次 共计： 47人次 撰写报告 高层访谈： 2人次；关键人员访谈： 12人次 电话访谈： 10人次 共计： 24人次 汇报 第 20天 06/25 青岛 高管交流 问卷发 2、放 问卷分析 报告初稿成形 第 1206/184 青岛 诊断报告形成 中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研 25/06/2002 导读 建议 业务流程 职能 管理 综述 25/06/2002 青岛乾坤经过 6年的发展已经初具规模 销售额 企业规模 市场占有率 2000 1996 2002 青岛 乾坤 发展 2001 1997 1999 1998 1998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展 1999年 8月迁厂 2000年业务拓展迅速 乾坤已成为青岛高档木地板市场的领头羊 1996年来青岛设厂 发展出现停滞现象 资料来源：访谈 25/06/2002 然而，伴随着企业规模的扩大，许多 3、问题凸现出来 组织机构问题 人力配置问题 业务流程问题 利润大幅下降 内控体系问题 职能管理混乱 职能薄弱 考核缺乏 薪酬 不合理 销售停滞不前 员工士气不高 资料来源：访谈 25/06/2002 因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调整 人制（柔性管理） 战略目标模糊 法制（规范化管理） 战略目标明晰 目前 未来 25/06/2002 建议 导读 业务流程 职能 管理 综述 25/06/2002 组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 4、 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 25/06/2002 青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划和控制 危机： 需要解决官僚作风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细化阶段 青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化 5、是这一阶段的重点 25/06/20020 目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为 5年以上 通常为 1年或 5年以下 不超过 1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 现状 缺失 缺失 缺失 资料来源：访 6、谈 25/06/20021 青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题 对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等） 对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员 总经理 财务部 企划部 分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题 财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供支持 缺失 资料来源：访谈 25/06/20022 领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标 制定议程 发展完成计划所需的资源网络，并执行 7、计划 监督并调整 管理 计划、预算过程 确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备 根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题 相当详细地监督计划的完成情况。 如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算） 领导 确定经营方向 确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众 通过言行将所 8、确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞 通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等） 结果 25/06/20023 目前，高层管理者中存在着一些问题 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心 公司 内部 外部环境 核心 一个成功的企业必然会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和海尔的张瑞敏等 25/06/2 9、0024 总经理的重要职责应该是 职能 具体工作 公司的总体战略策划 公司的经营策略制订，完成年度经营目标 外部沟通交流 建设高效的组织团队 策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略 发掘未来的公司发展机会 制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制 与外部公众的联络和沟通 副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导选择人才 企业文化的塑造和强化 35% 25% 10% 30% 建议的时间分配 总体战略策划 经营计划制定、分解、控制 建设高效的组织团队 外部沟通交流 25/0 10、6/20025 但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力 总经理 经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的头绪 财务部 企管部 生产部 总仓库 售后部 国际业务部 采购部 业务部 总经理助理 工程部 总经理负责南方材的采购 对特殊客户，总经理亲自谈合同 对特殊客户，总经理亲自带人安装 资料来源：访谈 25/06/20026 管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 青岛乾坤的管理幅度 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过 8人，管理幅度过大等于没有管理 !同时，也不能少于 11、两人，否则等于职位虚设。 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 工程部 无人汇报 总经理 财务部 企管部 生产部 总仓库 售后部 采购部 工程部 业务部 采购部 1人汇报 国际业务部 小组 小组 小组 小组。 小组 小组 共有 18个小组。 企管部 1人汇报 资料来源：访谈 25/06/20027 指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 总经理 副总经理 中层管理者 一般员工 正常的指挥系统 青岛乾坤的指挥系统 总经理 中层管理者 一般员工 越级 指挥 越级 汇报 重要原则 上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉 造成企业管理指挥系统失灵 降 12、低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象 日常管理中，一半以上的人认为存在越级指挥现象 接近一半的人在日常工作中接受多头指挥 汇报 指挥 基层管理者 基层管理者 1%本没有有时偶尔经常说不清资料来源：调查问卷 25/06/20028 人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和人员安排 没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉 资料来源：访谈 25/06/20029 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 基 13、本职能设计 根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能 关键职能设计 根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式 职能分解 将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能 职能专业化的作用 ：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则 ：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 25/06/20020 青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出的现象 采购职能 销售职能 总经理 财务部 企管部 生产部 总仓库 售后部 国际业务部 采购部 业务部 总经理助理 工程部 资。