生产类对标管理工作实施方案

生产类对标管理工作实施方案内容摘要：

生产类对标管理工作实施方案 关于下发生产类对标管理工作实施方案的通 知梯级电站：为积极推进甘肃电投九甸峡水电开发有限责任公司对标管理工作持续快速健康发展, 建立涵盖生产全 过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本,根据关于开展 对标管理工作的通知（甘电投经发 20103 号），公司决定开展 对标管理工作， 现制定下发生产类对标管理工作实施方案，请认真遵照执行。 附件：生产类对标管理工作实施方案二一年二月七日1附件生产类对标管理工作实施方案为积极推进甘肃电投九甸峡水电开发有限责任公司对标管理工作持续快速健康发展, 建立涵盖生产全 过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本,根据关于开展 对标管理工作的通知（甘电投经发 20103 号），公司决定开展 对标管理工作， 现提出实施方案如下：一、总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 1、对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。 2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴优秀企业的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促 进流程的规范和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。 3、通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使企业指标不断得到提升。 定期检验工作成果，不断纠偏与总结，营造“我要 对标” 的良好氛围。 4、建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完2善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制。 二、方法目标：按照体现“国内领先、省内一流”发展目标内涵，由少到多，由主及次，逐渐递进。 1、认真学习对标管理基本知识，以行业对标为主，辅以内部对标和竞争性对标。 在条件成熟时采用一般性对标。 首先，选择内部对标指标以设计值和历史最好水平作为对标基准；其次，将区域内水电厂的平均和先进水平作为竞争对标基准；再次，以全国电力行业先进水平为基准。 2、生产管理类对标指标体系的构成根据机组型式、水库调节特性、所在地理位置和在电网中的地位，生产管理类对标指标体系有发电量，综合厂用电率，发电耗水率，非计划停运次数，等效可用系数定额完成率，机组大修后连续可调天数，设备利用小时，综合系数 K（发电量×3600/（发电用水量×平均水头），水能利用提高率，弃水损失电量，水量利用率，弃水时段发电负荷率，水情自动测报系统畅通率，洪水预报平均准确率，空载开度流量，开机时间，消缺率，停机时间，入率，一次调频投入率等。 三、主要原则和工作步骤1、突出重点。 32010 年 3 月 25 日前为初始阶段，完成对标现状分析，以发电量，综合厂用电量，发电耗水率，水能利用率，开机时间，空载开度流量为影响较大的关键指标，将其定为对标目标，开展对标工作。 2010 年 5 月 25 日前，在企业内部、省内同业、国内同业、竞争对手等多方面进行对比寻找，选定标杆企业和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系。 指标体系要包括公司、电站、班组三个不同层面，层层分解、细化。 公司层面指标、标杆值须报集团公司备案。 2、全面对标。 2010 年 6 月 30 日 6 月为深化阶段，要形成预算、指标、责任、评价、考核、兑现的全面对标管理体系，实现公司各项业绩的持续完善和提高。 研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。 措施要包括技术和管理两个方面，要提出改进提高的目标值和时间要求，明确责任，落实人员和资金。 评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，不断纠偏与总结。 对标范围。 实现省内、省外同业等层面的对标比较，辅以纵向与自身历史最好水平对标。 对标内容。 既要比最终性指标，又要比过程性指标，既要进行指标比较，更要注重管理手段、管理流程的比较，保证各项指标的先进性。 3、实事求是。 4坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，寻找标杆时，要针对每项对标指标去寻找不同的标杆企业，不能简单的选定一家企业作为所有对标指标的标杆值。 要在规模相当、经营领域和业务范围相似，管理经验具有借鉴价值的单位里面，选择某项对标指标长期处于领先地位的单位。 确定的标杆必须是经过努力能够达到的，这样才能使标杆体现可比性、可操作性。 4、动态比较。 对标杆单位进行动态跟踪，保持比标杆单位更快的前进速度。 在一定阶段内，如果确认对标目标已经达到或超过对标单位后，应该及时选择新的更先进的对标目标，不断确定最优对标指标，确保标杆的先进性。 2011 年 7 月 11 月为总结评估阶段。 梯级电站对阶段性对标活动成效进行总结，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告，并于 2011 年 8 月 15 日前报至公司。 公司组织专家进行评价，对对标活动工作成效突出的单位和先进个人，予以表彰。 5、持续改进。 2011 年 12 月起至今后几年，根据对标结果和对标工作考核评价情况，建立对标工作长效机制，不断对照收集或公布的先进值，持续改进，确保标准的适应性、先进性和示范性。 梯级电站和生产技术安全部在每年的 1 月份，对上一年度的对标工作进行一次全面的总结，并公布当年的对标指标体系，安排部署当年5的对标工作。 为创建“国内领先，省内一流” 企业集团而努力奋斗。 水电站生产类对标管理指标汇总表基准值名称计算公式 九甸峡 莲峰 莲麓 峡城 吉利 海甸峡 三甲发电量完成值/基准值综合厂用电量完成值准值非计划停运系数完成值完成值/基准值弃水损失电量完成值/基准值弃水时段发电负荷率完成值机时间 完成值/6基准值空载开度流量完成值/基准值入率完成值/基准值一次调频投入率完成值/基准值2008 年，华电国际公司邹县发电厂认真贯彻落实集团公司、华电国际公司工作会议精神，以深入开展对标管理暨建设国际一流发电企业为主线，众志成城，攻坚破难，较好地完成了全年各项工作任务。 全年累计完成发电量 千瓦时，较承包任务多发 千瓦时；完成综合供电标准煤耗率 ，较承包值低 ；完成综合厂用电率 较承包值低 百分点；较承包值高 百分点。 截至 1 月 8 日，连续安全生产突破 3000 天，创历史最好水平。 四期工程荣获 2008 年度中国建设工程“鲁班奖”，#7 机组荣获全国发电机组竞赛“特别贡献奖”。 企业先后荣获全国电力行业优秀企业、全国电力行业设备管理工作先进单位、集团公司先进企业、优秀发电企业、文明单位标兵等多项荣誉称号。 一、开展对标管理工作的具体做法2008 年，我厂扎实开展对标管理工作，从指标和管理两方面落实对标管理要求，生产经营指标和管理水平明显提升，市场驾驭能力和抗风险能力显著增强，企业保持了持续健康发展的良好态势。 将对标管理与日常经济活动分析和生产分析进行有机结合，采取日跟踪、周总结、月考核的方式，对指标进行全要素分析和对标控制，全厂发电量、煤耗、厂用电率等重要经济技术指标均创历史最好水平，#6 机组在全国 60 万千瓦级火电机组能效对标中成为亚临界标杆机组。 加强管理创新，梳理优化管理流程 26 项，整合修订管理办法和工作标准 48项，3 项成果获中电联管理创新成果奖，企业管理水平迈上新台阶。 （一）安全生产对标方面：以安全性评价为抓手，以安全管理评估活动为载体，注重安全生产对标指标体系与年度安全生产目标责任制有效统一。 借鉴吸收优秀企业安全管理先进经验，改进工作标准和制度 20 余项，实行安全生产风险抵押金、工程安全质量管理评估等制度，完善违章档案管理，以总分第一名的成绩通过了山东省安全标准化企业验收。 加强安全培训对标，在机组检修中全过程开展安全培训，修订完善应急预案 23 项，举办安全培训班 30 次，应急演练 22 次，职工的安全技能和安全意识显著提高。 大力开展无违章创建活动，实施“教育、曝光、处罚、整改、分析”“五位一体”反违章工作模式，二类障碍、异常均实现同比降低，企业7本质安全水平持续提升。 2008 年，全厂未发生人身和设备事故，未发生火灾、交通事故，未发生对社会造成严重影响的不安全事件，实现 3 个百日安全纪录。 （二）经营管理对标方面：牢固树立全员、全过程、全方位的“大经营”理念，突出抓好“三大管理网络”建设和有效运作，大力开展对标挖潜、降本增效活动，经营管理水平持续提升。 一是加强市场营销对标。 以“三同”原则为基础，及时把握电力市场信息，积极向电网、政府争取合理的电量计划，努力提高计划兑现率。 认真研究山东省替代发电管理办法，实施厂与厂之间电价、经济指标、环保指标对标管理，积极开展替代发电工作，全年替发电 千瓦时，增加收入 1400 万元，节约标准煤 吨，减少二氧化硫排放 6589吨，取得了显著的经济效益和社会效益。 二是加强燃料管理对标。 密切跟踪煤炭市场形势，以煤炭合同为抓手，进行煤炭量、质、价对标管理，实现保量、提质、控价的目标，全年签订购煤合同 163 份，价格均在市场中游水平，合同量兑现率 96%。 积极推进入厂煤对标管理，全面对比燃料指标现状，将先进煤矿的煤场管理、采制化管理作参考，确立煤炭管理标杆。 加大驻矿监质、监装力度，努力控制厂矿质差以及运耗指标。 对燃料管理流程进行了重新梳理，做到工作流程可视化、规范化。 严把入厂煤质量验收关，加大入炉煤掺配力度，确保了机组燃煤需求，全年未发生缺煤停机。 2008 年累计进煤 1204 万吨，同比增加 385 万吨；g，入炉煤热值完成 J/值差完成 J/入厂标煤单价同比升高 ，最大限度地提升了经济效益。 三是加强资金管理对标。 制定资金网络管理办法，认真研究国家金融政策，多渠道、多方式筹集资金，保证了生产经营资金需求。 加强财务预算全过程管理，各项费用实现了可控、在控。 吸取优秀发电企业资金运作经验，紧紧抓住国家宽松货币政策的有利时机，积极争取贷款利率优惠，做好贷款的置换工作，减少利息支出近 1000 万元，争取国家财政贴息 800 余万元。 （三）节能减排管理对标方面：建 立 了 节 能 减 排 对 标 管 理 的 指 标 体 系 、 保 证 体 系 、 监 察 体 系 和 评 价 体 系 ， 每周 将 24 个 生 产 指 标 按 等 级 进 行 分 解 ， 对 指 标 完 成 情 况 进 行 公 示。 每 日 编 制 节 能 环 保 监 察 日 报 ， 发 现 异 常 及 时 组织 分 析。 围 绕 影 响 煤 、 油 、 水 、 电 等 能 耗 指 标 的 设 备 问 题 ， 进 行 了 全 面 分 析 和 排 查 ， 重 点 组 织 开 展 了 9 项 技 术 攻关 活 动。 对 #1 机 组 凝 汽 器 实 施 改 造 ， 机 组 真 空 提 高 了 对 #3 机 组 蒸 汽 吹 灰 器 进 行 了 改 造 ， 排 烟 温 度 降 低20C。 加 强 给 煤 机 皮 带 秤 维 护 治 理 ， 组 织 开 展 输 煤 皮 带 秤 自 动 采 样 装 置 性 能 试 验 和 机 组 煤 耗 正 平 衡 试 验。 执 行 机组 节 能 启 动 措 施 ， 积 极 实 施 单 循 泵 运 行 、 高 负 荷 启 停 磨 不 投 油 、 汽 泵 停 运 消 缺 期 间 不 开 电 泵 等 措 施 ， 累 计 节 省 厂用 电 量 1120 万 千 瓦 时 、 助 燃 油 861 吨 ， 由 此 降 低 发 电 成 本 元。 335 组 和 1000 组 综 合 供 电 煤 耗率 较 去 年 分 别 下 降 /千 瓦 时 和 /千 瓦 时。 （四）设备管理对标方面：以专业诊断组和精密诊断中心为设备管理中心，积极开展设备状态监测、技术监督、设备状态综合分析、设备检修策略评估和设备维修评估。 对日常工作中发现问题及时进行归纳汇总，结合状态检测数据，逐一进行原因分析，与设计规范、行业标准进行比较，及时调整检修维护策略，合理削减机组大修项目和维护计划 106 项，增加计划项目 12 项。 实行机组大修安全风险分析与控制点制度、工作包制度、最佳作业区评选和“清洁检修”制度，高质量组织了 3 台机组大修，修后各项经济技术指标明显提升。 其中，对#7 锅炉空预器密封治理，漏风率由 至 #5 炉空预器密封改造后，送吸风机、一次风机电流降8低 80A；#5 机组机械真空泵安装冷却水制冷装置后，机组夏季真空平均提高 季提高 无任何经验可借鉴的情况下，#7 机组大修作为国内首次百万千瓦机组大修，取得了圆满成功，修后实现连续安全运行 168 天。 加强科技创新，“整体清洗 1000电机定子线棒技术研究”等 6 个项目获集团公司科技进步奖。 （五）运行管理对标方面：做好电量信息通报工作，每日编发电量统计日报，及时了解电量进度信息，确保年度电量计划可控在控。 发扬“三千”精神，积极开拓电力市场。 与电网有关部门积极反映和沟通，按照有理、有据、有利的原则进行电网宏观负荷分析，及时提出意见和建议，落实“三同”政策。 优化机组运行方式，充分利用机组负荷低谷和停机备用时机组织检修。 根据负荷曲线的变化情况，对设备进行超前调度，保证电网高峰时能够及时接带负荷。 采用错峰或避峰措施增加发电量。 （六）政治工作对标方面：以重过程、重协调、重控制为方法，以增强凝聚力、强化执行力、提升竞争力为目标，把对标管理纳入政治工作责任机制，把政治工作融入对标管理的全过程，用指标评价政治工作，用业绩考核政治工作。 制定了政治工作对标评价体系实施办法，明确了政工对标的遵循原则、指标体系及评价标准，内容涵盖干部队伍建设、党建等七大内容。 深入开展队伍建设对标，加强高技能人才培养，我厂职工在中央企业火电机组集控运行值班员决赛中取得了 5 金 5 银 2 铜的好成绩。 加强企业文化对标，着力培育廉洁文化体系，企业的文化软实力进一步提升。 紧紧咬住确保全年盈利的目标，广泛开展“决胜四季度、实现总目标”活动，激发了广大职工的工作热情，为全面完成四项责任制目标提供了强大动力。 先后荣获山东省劳动关系和谐企业、山东省文明单位、山东省依靠职工办企业先进单位等称号。 二、开展对标管理工作的几点体会1、突出主线作用，是取得对标管理实效的根本保证。 作为集团公司装机规模最大的基层发电企业，为积极取得对标管理的实效，我们在 2008 年年初确立了“全面建设国际一流发电企业”的战略思路，并计划利用 2 年的时间，通过对标提升、建设一流、持续创新“三步走”，实现技术装备、技术指标、经济效益、企业形象、管理机制、人才队伍“六个国际一流”的奋斗目标。 一年来，我们始终把对标管理暨建设国际一流发电企业作为工作的主线，严格按照集团公司和华电国际公司的工作部署和实施意见，紧紧抓住一个“实”字，重实干、办实事、求实效，每次决策必参考对标，每项工作必结合对标，对标管理工作开展得扎实有效，企业管理水平实现了新提升。 2、完善组织体系，是取得对标管理实效的重要前提。 我们成立了以党政一把手为组长的对标管理领导小组，以分管厂领导为组长的综合管理、安全管理、设备管理、生产指标、运行管理、经营管理、企业形象、后勤服务 8 个专业工作小组，制定了对标管理实施方案、考评标准和实施细则，明确了总体思路、总体目标、基本原则和主要步骤，建立了包含对标管理指标体系、标杆体系、组织体系、责任体系、评估体系和考核体系等内容，自上而下、归口管理、分级负责、有效运作的规范化、系统化对标管理体系，有效解决了“干什么”、“怎么干”、“谁去干”和“干到什么程度”的问题，为对标管理工作的有序推进奠定了坚实的基础。 93、构建“大对标”格局，是取得对标管理实效的有力支撑。 为使对标管理工作深入人心，我们先后开展了签名、征文和大讨论等活动，营造了浓厚的工作氛围。 定期编发工作简报，建立专题网站，使全厂职工时刻掌握对标管理最新动态。 按照职责分工，加强对标管理过程控制，将工作层层落实到班组和个人。 各专业工作小组每月按规定格式和内容总结、报送工作完成情况，各班组建立对标活动记录，专业组进行定期检查考核，确保对标管理措施落实到最基层，真正做到了“每台设备定指标、每人肩上有指标、每周工作有目标”，形成了党政工团齐抓共管的“大对标”格局，为提升对标管理成效提供了有力支撑。 下一步，我们将认真贯彻落实集团公司、华电国际公司 2009 年工作会议精神，进一步解放思想，坚定信心，全面实施管理创新，全力提升经济效益，确保完成各项目标任务，为集团公司加快建设具有综合竞争力的现代化能源集团作出新的更大的贡献。