x公司erp系统总体解决方案_[全文

x公司erp系统总体解决方案_[全文内容摘要：

对废料的控制。 c) 分别设定待处理品库、废品库的会计科目不同，同时可以通过不同库别查询是否可以再利用的信息。 d) 仓库统一由物管处管理，由其专门向财务负责；成品发货，要求有匹配的业务单据，才能发货。 岗位工作： 相关部门： 审批过的杂项领料、入库单流转到物管处 物管处仓管员： 核实库存现有可用量 b) 负责杂项事务处理 c) 负责记录维护库存信息库和库存事务库 库存盘点流程 流程分析： 该流程可在不干扰现行系统的运作下进行动态盘点，同时可利用系统的 A， B， C 循环盘点功能，进行合理的盘点计划。 优化工作： a) 对盘赢、盘亏财务需进行审核分析。 岗位工作： 物管处仓管员： 计划物理盘点 负责定义库存参数 负责建立库存快照和生成盘点标签 负责盘点 输入盘点物资实际数量 财务部相关会计： 根据设定审批盘点超限是否接受 调整材料帐余额 第二部分：制造部分 现行业务流程分析 现行生产业务流程是计划经济和市场经济地结合体，生产计划依据市场需求和经营指标来编制，通过扩大库存的方式来满足市场需求，这种计划体系在一定程度上满足 了 X公司生产经营的需要，现状见下图。 作为一种手工状态下的计划体系，它存在如下几点不足： 信息纵向沟通连贯、一致，但缺少横向沟通。 在当前的计划体系下，计划部门与生产职能部门之间的信息沟通通过报表进行，具有纵向沟通的信息渠道，但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少渠道，下游（上游）工序不能有效、及时知道上游（下游）工序的生产执行情况，及时调整生产；各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况； 对于投料计划和配套计划，生产计划部门只进行月度总量的控制，不能有效进行生产日进度计划的控制。 在这种情况下，投料和配 套的生产往往不是当前最需要的产品，由此造成了生产资源的浪费，加大了资金占用； 不能有效准确的知道零件的配套到位情况。 各分厂的组织生产时，首先将用料的需求情况提前提供给仓库，由仓库根据当前的库存状况备料，对于缺件由仓库提供缺件报表给生产计划部门组织进行缺件生产； 由于计划部门不能及时准确的了解库存现状，造成在 BOM和生产主计划出来以后仍然不能确定工厂对物料的需求，而是再通过库存人员确定物料需求，使得物料需求计划周期较长，工作量大，而且计划人为制订，人的经验因素使得计划的科学性不高，进而也造成了库存不能在保 证满足生产需要情况下尽量节约资金，从而在根本上控制成本； 生产计划与需求计划相比有较大的差异。 造成这种现象的原因主要是市场需求的不确定，生产部门为了满足市场需求的需要，只有通过扩大库存来满足生产； 生产计划以当前的销售状况和预测为依据，但是预测的规范化水平不高，造成生产不能满足销售或者浪费资金的情况； 生产的安排都是粗线条的，具体的工作协调人为处理，而且由于手工编制生产主计划不能全面考虑各个车间的实际情况，进而进行策略性的调整，所以不能编制出科学的能力均衡生产的作业计划，造成出现各个车间之间互相等待和 总体生产部门的各个时期任务不均的情况； 销售部门不能准确及时的了解订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产； 当前的计划部门不能自己完成从生产主计划到具体生产计划和采购计划的全部，没有形成一个在总体上指导生产的计划，而且这个计划还要平滑生产，计划部门也不能对计划进度从各个方面进行有效的控制； 当前本公司没有明确的了解生产能力的途径，不能随时了解生产异常和生产能力的变化规律，而且也不能及时掌握库存情况，缺少科学制订生产计划的依据； BOM维护流程（ ENG 1） 物料基 础数据维护流程（ ENG 2） 主需求计划编制流程 （ MFG 1） 生产总流程（ MFG ） 生产任务下达流程（ MFG ） 生产任务跟踪流程 （ MFG ） 业务流程分析： 流程与现行流程相比存在这样的不同： 外协业务处理存在差异：现行业务采用仓库作为中间环节，外协指令的发出和外协完成的接收通过仓库来进行，增加了大量的重复的出入库事务；新流程通过分厂进行生产任务跟踪，当进行到外协工序时，产生外协申请（外协计划）给采购 /外协处，采购 /外协处在接到外协指令后执行外协业务，外协完成后送入分厂，由分厂办理入库手续。 这样的流程可以准确的反映生产执行的实际情况，减少中间件的重复的出入库手续；外协数量的管理由采购 /外协处来跟踪控制，并将数量指标作为考核供应商的一项指标，可以对供应商进行完整的考核。 零件加工的中间状态跟踪方式不同。 现行业务下，一个跨分厂加工的零件在分厂之间交接时采用入库、出库的方式来实现，增加了大量的出、入库事务；新流程对于这种零件建议在加工的中间环节不办理入库、出库手续，通过工序之间的交接来完成加工件的转移跟踪，在零件全部工序加工完成后才办理入 库手续。 分厂对本流程负责。 岗位工作 分厂计划员： 按工作中心打印派工单，并按派工单打印领料单； 根据工作中心的工作人员的生产进度反馈维护生产任务信息； 根据检验员的检验结果记录产品质量数据。 工作中心工作人员： 按派工单进行生产技术准备； 将领料单交分厂辅助工组织领料或交仓库备料； 按技术要求进行生产，并适时将生产进度反馈给生产计划员。 质检处检验员： 对加工的产品进行质量检验； 对于不合格的产品出具《不合格品报告》，提交进行自制件的不合格评审。 财务部成本核算会计： 依据生产进度核算生产成本。 采购 /外协处： 执行外协业务。 生产发料流程 （ ） 产品完工入库流程（ MFG ） 第三部分：财务部分 FI1 财务总流程 现有流程分析 缺乏对应收账款内部性质的分析，比如对质量保证金、坏帐、短期可变现、长期可变现等性质的应收进行分析； 缺乏对采购差异的分析； 应收账款不能反映短期内能够及时变现的可用资金； 应付账款不能准确反映实际的采购； 缺乏对计划价体系 的监控和调整，而且现行计划价只是针对材料的，没有将人工和费用纳入进来，造成零件和成品的计划价与其实际成本相去甚远； 缺乏对定额工时系统的监控和及时调整； ，不针对生产经营活动； ，并且现有信息，不是规范的和明确的，不能为大型的、规范的、系统的企业财务电算化使用； ，大部分工作还处于财务核算的水平，基本没有发挥财务管理的作用； ，不符合股份公司的要求和上市的需要； 流程分析 财务业务一体化 本 公司原手工财务流程所体现的是从业务到财务、从子系统到总帐的逐层向上汇总的模式。 由于手工处理数据造成数据汇总困难，数据的整理需要相当长的时间，要提炼数据，适时地为领导决策提供依据成为不可能；使财务仅仅成为事后核算系统，不能适时监督工厂的财务和运营状况，不能适时分析工厂预算的执行情况。 由于单独依靠单据的传递来传递信息，造成工厂信息交流不通畅，财务人员无法及时详细地了解业务信息，以及时做出财务决断和正确地处理财务业务。 为此我们将 Oracle 系统深入地嵌入到整个财务体系中，实现了广泛集成和充分信息共享的财务总流程。 信息集成 财务总体流程力求 Oracle系统财务的内部集成和财务与业务的集成；财务的各子系统：应付、应收、固定资产和业务中的库存、在制、采购，在各自模块做完自己的业务，同时将有关原始单据传递到总账。 财务部分可以每天过账一次或更短时间一次过至总账，业务部分可以较长时间（比如一周）过账一次，总账将根据过账数据，打印出分录日记账，并把日记账与原始单据分类装订，至月底结账时统一整理装订、封存。 报表报告 总账系统最终集成了本公司所有的财务数据：实际发生额、预算情况。 总账通过其自身携带的 FSG 系统和其他工具可以提供 资产负债表、损益表，以及其他总分类报表和实际与预算相比较的报表；同时总账提供了在线查询功能，可以实时查询工厂资金的使用情况。 预算 总账中的预算功能可以在每次过账时比较实际与预算金额，并在实际发生额要超出预算时提出警言信息。 总账通过与财务分析相结合可以分析工厂财务发生的总体情况，强化了预算，给领导层制订工厂的总体战略和适时调整生产经营计划提供了依据。 采购付款流程 流程分析 采购付款流程本着严格控制付款、确保严格付款和按照财务状况策略性付款的思路，从成本的第一个入口采购开始就严格的控 制成本，从而从根本上控制生产经营成本，提高公司竞争力； 本流程要求采购人员在定价之初有严格的价格审批活动，并且采购人员将其每笔采购业务的详细信息记入系统，包括采购件、采购数量、采购价格、采购厂商、采购日期等。 财务部门的会计人员将能够详细地看到这些信息，并对这些信息进行细致的审核，同时将发票与这些信息进行匹配，确认无误后形成发票。 流程要求对该发票进行审批。 本流程认为严格核对发票和细化匹配是从根本上控制应付和成本的基础。 对于付款，请款人员经过本部领导同意后，付款会计再次对该人员要付的发票和采购活动进行核对 ，无误后同意付款，如有例外信息付款会计有权暂停付款，同时将信息反馈给请款人员和财务领导。 同时请款人员还要通过财务领导和有权限的有关领导的同意后，才能从出纳处取得付款，出纳定期将票据传递给付款会计入账。 流程要求记录针对每个供应商的欠款数据，并经常进行执行帐龄分析和报告，领导层可以结合本公司资金状况和该供应商帐龄状况决定是否付款。 采购预付款流程 流程分析 采购预付款与采购付款大致相同。 本流程要求对于预付款，更要经过严格地各层审批后，出纳支付预付款，应付会计记账。 发票到了之后 ，应付会计要详细核对采购信息，把发票与采购订单等匹配，通过后还要对发票进行审批。 流程要求在我们在已经支付了预付款的情况下，要优先使用预付款来支付发票。 销售收款流程 现有流程分析 现有销售收款流程缺乏对客户详细资料的系统记录和分析，包括客户地址等的一般信息和付款及时程度和信誉等的财务信息； 现有销售收款流程在决定是否发车时，不能全面的了解合同、收款等信息； 现有销售收款流程在收款时不是针对每笔销售的合同和发票进行的，不能全面分析该客户的付款及时性等信息，也不能对每次销售活动进行 全面分析； 现有销售收款流程在发票开具的时候缺乏对收入确认条件的考察和监督。 流程分析 原有手工销售收款流程，增殖税发票与机动车发票分别由财务和销售部门开，财务收款人员不能及时详细了解收款所针对的发票和合同中所规定的付款项目，造成工厂不能统一管理销售信息，造成收款与收款的凭据之间相脱节，也不能够反映客户每笔欠款的时间和帐龄，以实现有针对性的催款。 鉴于发票是财务上的实现收入的标志，本销售收款流程要求由财务部门统一审批发票的开具。 财务的应收会计岗位，应详细了解销售信息，同时销售部门应及时将销售信息和有关合 同中的收款规定传递给该岗位，该岗位将可以综合销售各片和整个销售部门核算统计人员所提供的信息。 为了能够更详细的了解收款的有关信息，销售部门在收款后详细了解该笔收款的信息并核对合同后，将收款交由财务出纳处理，最终由会计将收款核销到具体的发票。 本流程要求销售部统一管理客户信息和与该客户所签订的合同中信息，并将合同信息中有关发运及付款等的重要条款或整个合同转化为电子文档，直接收入到系统或以附件的形式粘贴到系统上，这些信息在应收模块的其他地方也可以阅读。 本流程要求财务规范应收款台帐，在详细记录每笔业务和与 客户的每次交易的基础上，定期分析本公司的应收账款的总体状况，形成催款、坏帐等的建议报告，并及时提交给财务及相关领导，领导根据这些资料可以及时决定针对性的催款和修订有关战略计划。 销售预收款流程 流程分析 销售款预收款流程与收款流程基本相同，同样要求收款人员及时记账并核对合同，但要求收款会计在开出发票后及时将预收款与发票相核销。 因为预收款记录在预收账款科目，如果不及时核销发票，将影响本公司的资产负债率。 成本核算流程 现有流程分析 现有成本核算流程虽然采 用了逐步结转的方法，但是由于手工操作，不能对零部件也考虑制造费用，所以造成只能对零部件考虑材料费的情况，不能尽量反映其实际成本； 现有成本核算流程不能及时更新自制件的标准成本； 现有成本核算流程不能处理由于标准成本更新造成的在制品成本变动； 现有成本核算流程不能对工人的甚至是总体的生产效率进行分析； 现有成本核算流程不能对每台机器的使用。