销售经理客户管理(编辑修改稿)

销售经理客户管理(编辑修改稿)内容摘要：

能盈利的细分市场。 根据雷奇汉的研究，企业从10％最重要的顾客那里获得的利润往往比 企业从 10％最次要的顾客那里获得的利润多 5至10 倍。 企业应增加投资，提高产品和服务的消费价值，留住最重要的顾客。 然而，许多企业却采用抽样调查法，了解所有顾客的满意程度。 这种做法在统计上是正确的。 但是，次要顾客的评分显然会影响调查结果。 管理人员花费大量资金，提高次要顾客的满意程度，必然会增加成本费用，降低企业的利润。 竞争对手企业却可能为重要的顾客提供更大消费价值，“挖”走本企业最能盈利的顾客。 顾客满意感是一种很难测量的、暂时的、不稳定的心理状态。 许多企业管理人员发现：60％至 80％跳槽的顾客对本企业 的产品和服务是“满意”或“非常满意”的。 因此，不少企业管理人员不再完全相信顾客满意程度调查。 他们认为：顾客是否继续购买本企业的产品和服务，是衡量顾客满意程度的主要标准。 顾客不再要求本企业提供服务，或顾客改购其他品牌的产品，表明顾客对本企业产品和服务的消费价值实际上是不满的。 忠诚的顾客才会继续购买本企业的产品和服务。 因此，他们根据忠诚的常客率，判断本企业是否比竞争对手企业提供了更大的消费价值。 2．重视跳槽顾客的意见 管理人员应衡量顾客跳槽率。 顾客跳槽，表明企业为顾客提供的消费价值下降。 顾客跳槽率上升，企业的利润必然下降。 即使企业能招徕足够的新顾客，取代跳槽的老顾客，由于企业需花费大量经费吸引新顾客，企业的经济收益仍然会下降。 深入了解顾客跳槽的原因，管理人员才能发现经营管理中存在的问题，采取必要的措施，防止其他顾客跳槽，有时还可促使已经跳槽的顾客重新购买本企业的产品和服务，与本企业建立更稳固的合作关系。 管理人员可从跳槽的顾客那里获得大量的信息，改进经营管理工作。 然而，许多企业管理人员只报喜不报忧，不愿深入了解顾客跳槽的原因，找出经营管理工作中的失误。 在有些企业里，总结经验教训，还 会影响管理人员的职业前途。 管理人员往往只重视成功的经验。 他们不仅对自己成功的经验津津乐道，而且迷信其他企业的成功经验。 他们狂热地采用基准比较法 (benchmacking)，与最成功的企业比较经营实绩，寻找降低成本、增加销售量、迅速发展提高利润的最好方法。 然而，各个企业的内外部环境都不一样，管理人员很难通过基准比较，改进经营管理工作。 做好失误分析工作，管理人员可有效地改进经营管理工作。 民航公司、飞机制造厂、民航管理局都理解这项工作的重要性。 如果飞机出事，他们会不惜一切代价，寻找黑盒子，找 出 空难原因，采取改进措施，保证安全飞行。 这是民航公司在复杂、危险的营运环境中极少发生事故的主要原因。 3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理 管理人员应采取以下措施，分析顾客跳槽原因，发现经营管理工作中的失误，以便采取改进措施，提高本企业产品和服务的消费价值。 明确顾客跳槽的含义 不再购买本企业产品和服务的顾客显然是跳槽者。 但是，有些顾客会继续购买本企业的某些产品和服务，改向竞争对手企业购买另一些产品和服务；有些顾客在本企业的消费数额增加，但他们在本企业的消费份额却明确下 降。 这些顾客是不是跳槽者 ?美国显微扫描公司(MicroScan)管理人员认为这些顾客是部分跳槽者。 显微扫描公司为医院化验室生产自动化微生物化验设备。 90 年代初，为了进一步提高竞争实力和经济收益，管理人员要求销售人员了解客户跳槽原因。 在医疗设备业，完全跳槽的客户极为少见。 购买医疗设备之后，客户会在很长一段时间里继续购买售后服务和易耗品。 因此，销售人员向管理人员反映，他们几乎无法找到跳槽的客户。 显微扫描公司的销售人员完全忽视了部分跳槽者。 这类客户并没有从该公司购买他们需要的所有设备、易耗品和 服务。 此外，管理人员还发现有些小型化验室是完全跳槽者。 因此，管理人员要求销售人员与每一个完全跳槽的客户和一批部分跳槽的客户交谈，了解他们跳槽的根本原因。 调查结果表明客户既怀疑该公司医疗设备的可靠性，又对该公司售后服务不满。 不少管理人员不愿听取客户的意见。 他们会寻找各种理由，为自己的失误辩护。 但是，显微扫描公司管理人员却并不寻找任何理由。 他们虚心听取跳槽者的意见，重新研制新型医疗设备，提高化验精确性，缩短化验时间；并迅速推出低档医疗设备，满足小型化验室的需要；重新设计客户服务程度，以便迅速解决客户面 临的问题，为客户提供优质售后服务。 通过短短二年的努力，该公司不仅在市场上确立了领先的地位，而且明显地提高了经济收益。 识别核心顾客 保持核心顾客的忠诚感，企业才能取得明显的竞争优势。 明确核心顾客，是企业的一项重要的战略工作。 要识别核心顾客，管理人员必须回答以下三个问题： (l)哪些顾客对本企业最忠诚，最能使本企业盈利 ?管理人员应识别消费数额高、付款及时、不需要多少服务、愿意与本企业保持长期关系的顾客。 (2)哪些顾客最重视本企业的产品和服务 ?哪些顾客认为本企业最能满足他们的需要 ?(3)哪些顾 客更值得本企业重视 ?任何企业都不可能满足所有顾客的需要。 企业应尽力留住重要的顾客。 竞争对手企业更重视的顾客必然会从本企业跳槽。 通过上述分析，管理人员可识别本企业最明显的核心顾客。 然后，管理人员应确定核心顾客的定义，以便确定本企业应深入了解哪些跳槽者的意见。 在这个分析过程中，管理人员还应仔细研究各类数据，例如本企业在各个细分市场盈利数额，各类顾客终身购买本企业产品和服务，可使本企业获得的利润数额的现值，各类顾客在本企业的消费份额，各类顾客会在多长一段时间内购买本企业的产品和服务。 不少企业 管理人员认为每一位顾客都是重要的顾客。 有些企业管理人员甚至会花费大量时间、精力和经费，采取一系列补救性措施，留住使本企业无法盈利的顾客。 但是，在顾客忠诚感极强的企业里，管理人员会集中精力，为核心顾客提供较高的消费价值。 管理人员不仅应了解本企业顾客跳槽的原因，而且应了解竞争对手企业的顾客为什么会改购本企业的产品和服务，分析这些新顾客是否符合本企业核心顾客的条件，本企业的市场沟通活动是否能吸引核心顾客改购本企业的产品和服务。 找出顾客跳槽的根本原因 管理人员应分析顾客在其生命周期各个 阶段与本企业相互交往情况。 例如，储户要求开立帐户，是储户与银行之间的首次交往。 此后，储户与银行的每次接触，例如存款、取款、问询、投诉、核对存款数额、查询利率等，都会影响储户感觉中的消费价值。 银行管理人员分析各类交往的频率，深入了解储户对各类交往的意见，采用帕累托 (Vilfredo Pareto)法则(80％问题是由 20％起因引起的 )，就能确定储户跳槽的主要原因。 企业无法控制的因素，例如顾客生活中的重大变化和竞争对手企业的促销活动，也会引起顾客跳槽。 银行、保险公司等服务性企业的管理人员都知道：顾客调 动工作、搬家、改变生活方式、家庭重大变化 (结婚、生育、离婚、死亡等 )都会增大顾客跳槽可能性。 如果企业不能为顾客提供额外的消费价值，顾客生活发生重大变化之后，几乎都会跳槽。 高层管理人员应亲自了解顾客跳槽原因，而不应委托企业外部营销调研人员完成调查工作。 外部专业人员不太了解企业的经营管理情况，很难发现企业失误的根本原因。 企业应组织高层管理人员、基层管理人员和销售人员组成的调查小组。 小组成员必须统一思想，充分理解调查工作的重要性。 不少人不愿与陌生人交谈，更不愿与不满的陌生人交谈。 因此，高层管理 人员必须明确规定调查小组每个成员都必须亲自听取跳槽者的意见。 然后，调查小组应确定调查对象。 如果企业尚未收集到足够的信息，无法确定重要的跳槽者，高层管理人员可安排专人给一批跳槽者打电话，了解他们在多长一段时间内购买过本企业的产品和服务，收集他们的人口统计数据 (年龄、经济收入、文化水平等 )，以便识别跳槽的核心顾客。 电话调查人员应区别跳槽者 (改购竞争对手企业产品和服务的顾客 )和从前的顾客 (不再购买者，例如公共汽车的乘客改骑自行车 )。 电话调查人员还可为高层管理人员和跳槽者面谈预约时间。 通常，大多数跳槽者很 愿意向高层管理人员投诉，反映意见。 有时，企业需花钱买批评。 然后，调查小组每位成员应调查 10 至 25 名跳槽者，调查 1/4 至 1/3 跳槽者之后，调查小组应再次开会，每位成员都应汇报自己收集到的意见，共同研究如何解决调查过程中出现 的问题，交流调查工作经验，并根据初步调查结果，提出初步改进方案，以便在今后调查过程中，集中精力征求跳槽者对这些方案的意见。 最后，调查小组应根据调查结果确定本企业的改进措施。 有些措施可立即实行。 另一些措施需大量投资，高层管理人员应作进一步分析和研究。 基层管理人员和销售人员参 加调查小组，不仅可帮助高层管理人员正确理解顾客的行为方式，而且会更努力执行调查小组提出的改进措施。 有些核心顾客可能会“伪装”为次要的顾客。 这些部分跳槽者在本企业的消费份额远远低于他们在竞争对手企业的消费份额。 把这类顾客看成本企业无法盈利的顾客，调查小组就不会认真听取他们的意见，也就无法采取有效的措施，留住这些重要的顾客。 要防止这类问题，调查小组成员既应分析部分跳槽者目前消费数额，又应分析他们历期消费数额，以便正确判断本企业可从他们那里获得的利润数额。 鼓励员工学习。