管理学练习题共

管理学练习题共内容摘要：

户好感和信任的销售策略。 因为企业不可能不追求盈利。 B．谭总的确用他的行为表明他是真诚地忠于他所倡导的道德信念的。 他也许能成为日益引人注目的榜样，不宜予以否定。 C．从实际绩效看，不能得出只有诚恳待人，才能保证长期稳定的客户关系和利润的结论。 D．世界经济中竞争仍在加剧，但确实出现了开展合作，争取双赢的动向，虽然这种动向的影响力目前仍然较小。 4．谭总称他重点抓了“人和”，你对这种说法和做法怎样认识 ? A．“人和”既是中国文化中管理哲学与处世原则的反映和表述，又 代表了社会主义国家应有之义。 “人和”意味着以人为中心，重视人及和谐的人际关系。 B．“人和”的提法陈旧过时，比较费解，定义不明确，不宜提倡。 C．管理讲究权变，所以不宜在任何时候、任何条件下都强调以人为中心。 D． B 和 C。 5． S 公司的成功经验就是采取了适合自己的发展战略。 谭总没有采用的是以下哪一种做法 ? A．扬长避短。 B．与众不同。 C．技术领先。 D．人弃我取。 6．从案例的内容可知， S 公司的经营宗旨是： A．敬业、和谐、勤奋、真诚。 B．吸引和造就一批志同道合 者，构成一个团结而和谐的组织。 C．让每户拥有一台 CSIR 型电磁热波仪。 D．探索和办成一家充满活力的高科技民营企业。 案例 2： H机械厂的改造过程 H 机械厂创建于 50 年代，是一家以木螺钉及其生产设备为主要产品的国有小型企业，产品几十年一贯制。 进入 90 年代，出口木螺钉亏损严重，再加上国内生产厂家数量太多，致使内销木螺钉竞争加剧。 在这种内外交困的情况下，该厂领导班子认为与其“坐以待毙”，不如主动出击，最终决定放弃噪音大、污染重的微利木螺钉生产，利用企业沿街地段的良好优势，开辟新的“战场”。 为此，厂 里组织了一个专门班子，对企业的内外部环境进行了调查摸底和分析研究。 当时，正值邓小平南巡讲话发表不久，全国改革开放和经济建设出现了大好形势，纺织工业也不例外。 纺织部决定采取强有力的措施，把纺织机械的发展放在突出的位置，新型纺织机械国产化已成为当务之急。 纺织工业繁荣兴旺的同时，给纺机行业带来了大发展的机遇。 全国大量纺织机械生产企业的产品需要寻找市场，不少纺织企业对生产设备更新换代的需求也与日俱增，盼望着有个品种齐全、选购方便的交易场所。 抓住发展时机，创办纺机交易市场，能够促进纺机产品的流通。 考虑到该厂所在路段自 然形成的“纺织一条街”已有多年历史，因势利导地将这些自发而成的零散小店归纳成“集市”，必能提高纺机产品的辐射能力。 另外，已建成的轻纺市场和丝绸市场与此地相距不远，该厂举办纺机交易市场，有助于使纺织工业的设备 —— 原料 —— 成品三个相互关联的专业市场互为依托，不仅能够吸引更广泛的全国客商，而且对促进当地纺织工业的进步也不无益处。 除了以上客观有利条件外，该厂创办纺机交易市场还有三个有利因素：一是创办已有 8 年的企业所属商场，长期以来主要经营纺机螺丝等，与全国 100 多家纺机企业建立了业务往来关系，积累了相当丰富的经 营经验；二是企业上下对于加快经营机制转换和产品结构调整的愿望强烈，并有得天独厚的沿街场地；三是企业自办的食堂、招待所、仓库等附属设施，以及与其他单位联办的酒家、储蓄所等均可为市场提供配套服务。 正因为有以上这些天时、地利、人和的优势，该厂奋战百天，将生产车间一举改建成为全国最具特色的纺机专业市场，成为 H 市国有企业跨行业创办生产资料市场的第一家。 为扩大市场的知名度，该交易市场领导不仅积极参与各种节庆活动，利用新闻媒介进行广告宣传，而且每年参加纺织、纺机方面的各种类型的全国性会议，在行业内大造舆论。 根据市场所在地 及周边地区纺织业的发展现状，市场突出以丝织、棉织类纺机产品为主的经销方针，多方引进适应广大用户需要的产品营销商进场设点。 为创一流市场，争一流服务，市场以“信誉第一、顾客至上、高效精干、优质服务”为宗旨，采取工商财税驻场办公的方法，方便客商办理进场手续。 对要求进场者，三天内即可办妥营业证、照，并领到开业必备的办公用具。 此外，市场还为进场单位和来场交易的客商提供食堂、招待所、医务室、仓储运输、文印电话传真、储蓄所、图书室等吃、住、用系列配套服务。 正是由于以上措施，最终市场办出了特色，站稳了脚跟。 请根据以上情 况，回答以下问题： 1．该企业作出战略转变主要是出于以下哪一种考虑 ? A．出口木螺钉亏损严重。 B，内外交困情况下的主动出击。 C．木螺钉生产噪音大、污染重。 D．外部市场机会好。 2．该企业所采取的市场经营战略是： A．特色经营与配套服务。 B．扬长避短，主动出击。 C．广告宣传，营业推广。 D．利用市场机会求发展。 3．该企业完全放弃原有经营业务的主要原因在于： A．所生产的产品只有微薄利润。 B．所生产的产品市场已饱和。 C．外部市场机会很好。 4．该企业转轨过程所作的环境分析可能存在的主要问题为： A．对优势描述不够客观。 B．没有考虑企业内部条件。 C．没有提及周边地区同类市场竞争情况。 D．忽略了外部环境分析。 5．该企业在转轨过程中所具备的主要优势在于： A．拥有广泛的经商人才储备。 B．良好的沿街地段。 C．已有多年发展的纺织一条街。 D．经商之道、地段、市场配套设施等综合实力。 案例 3：新民钟表公司 新民钟表公司位于 W 市城乡结合部，约有固定资产 5 000 万元，是一个 拥有 1 000 人的国有中型企业。 公司自 50 年代成立以来，有过辉煌的历史。 进入 90 年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。 市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理：李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由 80 人精简到 40 人，加强了现场管理和质量管理。 新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。 经市场调查．机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势；公司年产机芯 100 万只。 主要卖给香港的中间商，每个机芯的售价在 12． 60— 12． 70元之间。 由于没有达到约 1 000 万只的经济规模，每个机芯的成本为 12． 5元左右，比同行厂家高许多。 公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的 10％下降到了 5％，并且其主要购买对象在农村， 目前企业实际上已处于亏损状态。 李经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。 公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。 为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉 OK，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民 度假村”。 公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。 公司了解到在距公司 100 多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。 李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。 在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。 我们每个职工一定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。 今天我动员大家集资自救，自力更生。 我本人愿出 1万元。 希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。 我们保证集资款的利率高于银行利 息率。 将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。 尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。 ” 在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资 100 余万元。 再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿厂就土法上马了。 开工第一个月赢利 40 万元。 李经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。 ” 但是好景不长，过了不久土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。 环保部门勒 令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。 由于地理位置不好，游客不多，再加经营不善，“新民度假村”也出现了亏损：公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去，这使得李经理及公司陷入了极度困难之中。 根据以上情况，请回答下列问题： 1．从管理的角度来看，你认为李经理上任伊始首先应该抓什么工作 ? A．精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来。 B．市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的。 C．职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办。 D．企业经营总体战略的制定，这影响与决定了企业的发展方向。 2．你认为新民手表公司还要不要继续生产机械表 ? A．应当继续生产机械表，中国市场大，可以包容任何产品。 B．应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销。 C．不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期。 D．不应继续生产机械表，目前没有手表厂经营是成功的。 3．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确 ?为什么 ? A．正确，因为铁矿砂厂每月可赢利 40 万，解决了公司的燃眉之急。 B．正确，是李经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序。 C．错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识。 D．错误，项目上马未经科学有效地论证，对项目风险未作充分估计。 4．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型 ? A．战略决策。 B．日常决策。 C．程序性决策。 D．产品决策。 5．你认为公司选择的度假村、养殖业和铁矿砂厂这三个项目，在哪些方面存在着共同性与相互促进作用 ? A．市场营销。 B．生产技术。 C，日常管理。 D．以上都不对。 该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么。 A、上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面。 B、李经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量。 C、企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用。 D、企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员。 案例 4：鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有赢 10 多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。 创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中 型建筑公司。 有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路，但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。 胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。 由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理 工作中不时感觉到不如以前得心应手了。 首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管其在公司职位高低，一律不看在眼里。 这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。 这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。 鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。 其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎 就要“停摆”。 另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。 但如何整顿呢 ?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统„„他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处人手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 出于无奈，他请来了管 理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。 顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。 归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ①人数少，组织结构简单，行政效率高； ②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化； ③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； ④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为： ①公司规模扩大 ，但管理工作没有及时地跟进； ②胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理； ①公司的开销增大，资源运用效率下降。 对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。 这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。 答题要。