国外集团式企业管理模式研究报告(75页)-管理模式(编辑修改稿)

国外集团式企业管理模式研究报告(75页)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

型控股公司结构  母公司的主要权限是  决定公司整体的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划  拟定公司整体的资金计划和资金筹措  决定公司整体预算，审批一定限额以上的设备投资  制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序  确定公司人事管理的基本制度和原则  制定各子公司向总部的报告和请示制度  协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等  子公司的主要职权是  根据公司整体经营方针和长期经营计划要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理  采用各项措施，完成母公司给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标  编制本单位的预算、成本和利润计划  决定和调整某些产品的价格，制定产品的工艺计划和项目的施工计划  制定和执行设备的购买、维修和更新计划  决定属于本单位管辖范围的干部任免等  H型模式适应于纯粹资本经营型公司 Page30 母子公司组织体制： H型模式（二）  H型模式的优点  各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性  投资取向灵活，经营领域较宽  以出资额为限负有限责任，进退自如  战略与经营决策完全分离  有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题  有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产  H型模式的缺点  公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应  由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司而过度地进行投资  战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润  容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略长远目标的倾向 Page31 母子公司组织体制： H型模式（三）  案例：法国埃尔夫 阿奎坦股份公司  法国埃尔夫 阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有 800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界 10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。 1991年，公司销售额为 ，利润额为 ，在世界500家最大工业公司中排名第 25位  与其他国有控股公司相比，埃尔夫 阿奎坦股份公司的特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资的埃拉普公司持有。 而且，该公司作为竞争型国有企业，十分强调经营活动的盈利性和服从市场规则。 1992年 9月，公司注册股本金为 （共 25743万股，每股面值为 50法郎），其中埃拉普公司持股占 ％。  埃尔夫 阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展 Page32 母子公司组织体制： H型模式（四）  公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。 埃尔夫 阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有 3大类  第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。 其中，碳化氢系列产品部还下属 3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司  第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。 这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理  第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作  除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫 阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动 Page33 母子公司组织体制： M型模式（一）  M型模式是集权管理与分权管理相结合的产物  M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部的形式，保证在子公司较多和母公司管理庞大的情况下，仍可以进行有效的控制  Ｍ型公司结构由三个互相关联的层次组成  第一层次，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。 它既不同于Ｕ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型结构那样基本上是一个空壳。 它的主要职能一是战略研究，二是交易协调  第二层次，由职能部门和支持、服务部门组成。 其中计划部门是公司战略研究的执行部门。 财务部负责全公司的资金筹措、资金运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位  第三层次，围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司。 子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。 子公司负责人是受母公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表  M型模式适合于从事多元化经营的控股公司，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多 Page34 母子公司组织体制： M型模式（二）  M型模式的优点  实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定与实施集团公司整体发展战略  日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策  M型模式的缺点  由于管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用 Page35 母子公司组织体制： M型模式（三）  案例：日本松下公司  松下公司的前身是创建于 1918年的“松下电器制造所”， 1935年改组为股份公司，到 1984年有国内外关系公司约 700多家，其中子公司 445家，关联公司 268家  1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。 但是，随着事业部数量的增多，各事业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。 为了加强对各事业部的领导， 1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。 “本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售  母公司除了各本部内设有事业部外，还设有 21个直辖事业部，其中 7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。 这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员，目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。 这次组织变革给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精减了母公司的管理人员 Page36 母子公司组织体制： U型、 M型、 H型组织体制比较  三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同  从 500家世界大公司的组织体制发展变化来看， 50年代以来，使用 M型的比例不断增加，使用 U型的比例不断减少，使用 H型的比例略有减少，这说明 M型结构更具有生命力 U型 M型 H型 组织形态 一元结构 多元结构 控股结构 集权分权 高度集权结构 集权程度较高，突出整体协调功能 多角化经营的控股公司结构 适用企业 规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司 规模较大，多元化经营的控股公司 纯粹资本经营型公司 Page37  通过对 U型、 H型、 M型组织机构的分析，可以归纳母子公司组织体制设置的基本原则  权责分明并适当授权  只有根据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使公司有效运作，协调一致。 适当授权是其中的关键，过于集权将使下属单位丧失积极性和创造性，难以适应多元化的市场需求；过分分权必然影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争  合理控制管理跨度和组织层次  随着公司经营规模和范围的不断扩大，各职能部门、事业部和子公司等分支机构在数量上难免同步膨胀，管理跨度必然使人难以承受。 设立超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策贯彻与下情上达的效率下降和成本上升又不可避免。 管理跨度与组织层次这一矛盾体的“最优区间”必须综合考虑 母子公司组织体制： 设置的基本原则（一） Page38  决策与执行分开  H型、 M型组织体制相对于 U型组织体制的进步之处就是将决策职能与执行职能明确分开，公司最高层领导把精力集中在重大经营管理决策问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、重要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实公司的方针政策。 对于事业部而言，它相对于公司领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又具有决策指挥功能  产权经营与产品经营分开  产权经营涉及母公司对子公司的产权控制、对外收购和兼并，以及公司本身的股票发行、股权设置和转让等，产品经营则是指产品开发、生产和销售等。 对于采用 H型结构的公司来说，控股公司产权经营与管理职能是其重要的职能，为了强化产权经营职能，一般设立产权经营机构 母子公司组织体制： 设置的基本原则（二） Page39 母子公司组织体制的选择  母子公司组织体制的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素  在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用 U型结构  如果规模的扩大局限于专业化生产方面， U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。 但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展， U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向 M型结构转变  如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用 H型结构 Page40 第一章 国外企业集团管理模式研究 第一节 国外企业集团的治理结构 第二节 集团型企业母子公司管理概述 第三节 国外母子公司的组织体制 Page41  美国母子公司组织体制的设计程序是一个集权和分权并行的过程  母公司确定集团整体发展目标后，通过以下五个步骤完成集团整体组织体制设置过程  第一步，责任的分派。 公司对其业务依据某一标准进行分割，然后按分类情况设置相应的主管部门  第二步，管理职能下放。 在主管部门设立后，公司高层管理者将管理职能下放到各个主管部门，由这些部门按照职能分工掌管公司相应的业务活动  第三步，设立专门委员会。 公司为解决产品生产、拓展市场等问题设立专门委员会，负责问题的调查、研究并提出解决方案，供高层管理者决策参考  第四步，管理职能的协调和集体决策。 为了协调公司各部门或各子公司的相互关系以实现公司总体目标，客观上要求各职能部门加强协调，集中的集体决策是实现协调的有效途径  第五步，决策权的下放。 随着经营业务复杂化、产品多样化和地区的分散化，母公司必须将一部分决策权下放到子公司或各部门 美国母子公司的组织体制：设计程序 日本 美国 Page42  这种组织体制是以母公司为中心高度集权的组织管理体制  公司的一切决策均由母公司作出，子公司只负责执行  这种组织管理体制与子公司的股权构成有关，母公司通过拥有子公司的全额股权策略方可达到对子公司的直接控制  这种体制下不仅子公司没有决策权，而且子公司董事、主要经理人员一般都在母公司现有人员中选拔派遣  子公司采用母公司的会计体系和本国货币考核经营业绩  该体制适用于产品相对单一、技术和市场比较稳定的小型跨国公司、采用国际业务部和全球产品分部组织的跨国公司 美国母子公司的组织体制：本国中心的 U型组织体制 日本 美国 Page43  这种组织体制的母子公司间只存在松散的联系，每个子公司直接向母公司总经理或董事长汇报经营业务，不再需要管理上的中间环节如地区总部或国际事业部等  子公司拥有极大的自主权，但需。