咨询

理体系 、 业绩评价制度和和工资薪酬体系  设计长期激励方案 (持股计划 、 期权激励等 )  制定企业人才培训方案和职业发展计划  重新制定人力资料管理流程 (选拔 、 任命 、 招聘等 )  改善企业文化的方案和措施  提供高级人才招聘服务 咨询可预计的项目结果 —— 人力资源管理  员工工作效率和工作热情提高  人才流失率下降 ， 企业的凝聚力加强  建立一个激励的工作环境

罗兰贝格的五阶段模型 调查分析 • 同企业主要负责人深入交流 ， 了解在业务运作中存在的管理问题 • 根据需要进行问卷调查 • 重点访谈 ， 索取关键的信息资料 • 深入现场听取现场人员意见要求和设想 • 分析整理上述调查资料 ， 进行问题初步诊断 • 提交诊断报告 罗兰贝格的五阶段模型 方案设计 • 在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计 •

操作步骤 工作要点 工作 地点 完成时间（工作日） 专题组长 根据综合调研结果调整访谈提纲 提交项目经理审订 公司 2 咨询项目组 访谈 客户项目组配合，各专题组各有侧重 现场 现场考察 专题调研结果研讨 共同研讨各专题调研情况 专题组长 编制诊断报告提纲 各专题组写出专题诊断报告提纲交项目经理审订 1 补充资料 根据提纲所列条目补充不足的资料 2 五、诊断报告准备 实施主体 操作步骤 工作要点

业执行力，咨询顾问演变成员工，咨询顾问陷入企业政治运作或利益集团之中，难以保持专业水准与价值中立。 （变成土著） 和君创业咨询模式 与客户同步成长的互动式管理咨询模式 以问题为导向 、 基于战略的渐进式系统解决方案 以提升客户能力为基础的辅导式咨询模式 二、咨询的思维模式与方法论 咨询是科学与艺术的结合 咨询作为一种科学，更多地强调理性思维。 咨询作为一种艺术更多地强调直觉思维。

（一）确定重点设备的方法 单项判断法： 一般以具备下面重要项目单项之一者列入重点设备。 （ 1）一旦故障停机，生产设备损失很大的设备； （ 2）发生故障就要造成巨额修理费用的设备； （ 3）对产品质量有重大影响的设备； （ 4）意外事故修复期长，会造成延误交货而引起巨额赔检费和严 重影响销售时机的设备； （ 5）发生故障严重威胁生命财产安全或污染环境的设备。 （二）加强重点设备的管理 专人看管

定期订购 定量订购 可放宽控制、管理粗放的物资 供应厂家的生产和运输企业的运输是否正常对供应影响较大 费用支出是制约物资储备定额的主要矛盾 物资采购与仓储管理诊断 二、物资仓储管理诊断 （一）物资重点管理法 首先将企业种类繁多的物资按其重要程度、消耗数 量、价值大小、资金占用情况，划分为 ABC三大类。 A类物资，品种约占 10%，而资金占用约占 65%； B类物资，品种约占 35%

方式二 :控股方式，即保留现在天龙公司的牌子，但将目前中南院持有的出资部分或全部转让给改制后的建筑分院。 •改制后建筑分院的业务： – 在保留建筑分院现有业务的基础上，通过自身的发展和院里的资质转移开拓新的业务 – 目前业务主要是三部分：水电工程库区集镇和电厂的生活区规划设计等，工业和民用建筑设计等，监理（主要是地铁监理）业务。 – 可拓展业务：在天龙建筑装饰工程公司的基础上从事建筑装饰的设计

● ● 计划力 ● ● ● ● ● ● 体力 ● ● ● ● 指导力 ● ● 协调力 ● 第 21页 ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限

营销信息系统 营销组织系统 目标 顾客 产品 价格 促销 渠道 营销组合 营销人员 •不同区域的营销人员抢夺客户资源比较严重，造成市场管理混乱； •不同的营销人员对同一个公司对同样的产品报价不同，一方面造成客户对公司的信任度，另一方面产品在市场上价格体系的混乱； •营销人员工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，开拓客户的积极性不高； •营销人员的素质不是很高，专业科班出生的营销人员不多。

的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。 – 集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和管理方式。 – 集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。 集团公司向子公司选派合格的董事和监事。 集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现