德鲁克
来行动吗。 ”就很少人的答案是肯定的。 然而，根据这方面的认识来行动，才是有好绩效的关键；或者反过来来说，如果不根据这方面的认识来行动，就难有好表现。 人格特质 3——我善于合作或单打独斗。 我是阅读者或聆听者。 我是怎么学习的。 这些是一开始就该问的问题。 可是要问的问题绝不只这些。 为了有效地自我管理，你还必须问：我善于和别人合作，还是适合单打独斗。 如果确认自己善于和别人合作，还必须再问
够产生经济成果，其余的一切都是“成本”。 生产率的提高主要是由于用计划代替体力劳动、用脑力代替体力、用知识代替汗水的结果。 提高生产率的最大机会，肯定是存在于知识工作本身，特别是存在于管理之中。 利润不是一种原因，而是一种结果 — 是企业在市场营销、创 新和生产率方面所实现的绩效结果。 它是一种必要 结果，能够为重要的经济职能服务。 首先，利润是绩效的检验标准 — 而且是惟一的有效检验。
没出过差错。 但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。 ） ，是管理者的职责。 评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。 无论多么 “科学化 ”，无论能产生多少 “真知灼见 ”，强调 “潜能 ”、“性格 ”和 “承诺 ”的评估方式，都是在滥用评估。 针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。 试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。 每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践
低的市场目标不能激起员工的挑战欲望 第二，会导致资 源的闲置和浪费 德鲁克：生产率是一个难于确定的概念，但又是一个核心的概念。 一个企业如果没有生产率目标，就没有方向；如果没有生产率的衡量，就没有控制。 德鲁克认为：生产率是衡量企业效益的重要参考指标。 生产率意味着企业对资源利用效率的高低，因为它代表了相同的投入下不同的产出，代表了各种资源的利用率。 任何目标的实现都应当是员工共同努力的结果
理、自我决策，不再需要一个中间人，或者说比如说官大自己一级的人来指导你该怎么做，做什么等。 彼得德鲁克举出了一个很好的例子说明了这一点，应该设在印度的行政管理署没有任何中间管理层，但却运转得非常成功。 每个地区的长官都直接向各省的总督汇报工作，这很大程度取决于每个成员都得到工作所需要的信息。 这在很大程度上削减了管理层，使得整个行政管理署运行非常的畅通，效率很高。 知识的不可或缺性
，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。 二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。 简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。 当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会 责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。 德鲁克说过： 管理者，就必须卓有成效。
型的轿车大举进军美国汽车市场的时候，通用汽车碰到了很大的困难，但是它毕竟是老的企业，他很快的从日本那些企业得到了启发，自己专门在汽车城意外的地方搞了一个叫土型车 中国最大的 管理资源中心 第 9 页 共 20 页 的车型，这个车子弄得很好，卖的也很好，从八十年代中期开始。 可是后来通用汽车的总部恰恰犯了一个错误，他要想保住他原来的老牌车子，宁可把资金从子公司，就是生产土型车的公司里面抽上来
最终版本发给上司以后自己发现有一些数字错了，因为是刚开始负责企划案，不想让别人知道我的疏忽，我就偷偷改了这些数字，因为第二天上司跟老总开会时我会把资料打印出来给他们。 第二天当我把打印出来的资 料递给上司，上司瞅了几眼，正好看到了那些数字，他就大发雷霆。 他发火不是因为我出现了失误，因为每个人都难免会失误，问题是我想偷偷隐藏这个失误，并没有考虑上司的立场。 如果当时他没发现这个
量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。 ” 诚实与正直 公司的社会责任 在科学的基础上创新而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 各目光远大的公司的核心思想 强生公司 公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放