企业组织变革－吹起企业裁员风的探讨(编辑修改稿)

企业组织变革－吹起企业裁员风的探讨(编辑修改稿)内容摘要：

在 1981 年，奇异原本有约 41 万 2 千名员工，自从杰克 ‧ 威尔许接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧的进行企 业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及约十九万名员工，裁减至２２万人；奇异在现任总裁 Jack Welch的领导下，积极推展其国际化的长远目标，展开购并及新事业之发展，目前全球员工人数约维持在３４万人左右。 二、奇异问题显现 （一）内部组织的老化 奇异公司在 1981 年 Jack Welch 接任董事长之时，有着三百五十个事业单位，员工总人数约四十万人。 这么一个历史攸久、规模庞大之企业；有着一般大型组织老化之现象： （１）在过去辉煌绩效的事业，所缔造的高品牌知名度、雄厚财力资源、公司规模庞大、以及市场占 有率等成就光环下；让领导人、管理阶层及全体员工，不容易查觉组织生命力逐渐衰弱及绩效低落之危机。 （２）奇异公司由于财力资源丰富，在历任领导人决定多角化经营之决策下，跨足多方领域事业，而造成经营重心的失焦。 且由于各事业可以互相扶持，对绩效不彰且前景黯淡之事业，未能实时做出正确之决策，放任其亏损连年，侵蚀公司之资本。 （３）为了管理监控日益庞大之组织规模，建立了层层的官僚制度，而导致了传达信息之缓慢与影响反应行动的灵敏度。 制度化虽是企业在成长时所必须建立之管理制度，但过度制度化、太多层级将抹灭组织的生命力，也混 淆了权责之归属。 （４）各部门分工的结果，造成了各部门目标分化，各自为政，决策时只考虑本身单位之利益与观点，没有组织使命观念，也未考虑到满足顾客的需求。 每位员工只想到自身的升迁与考绩及福利，忘了大家都是整体组织的一部份，窄化了各自的眼界与胸襟。 （５）员工的质变，在成功平顺的大企业中，因所感受到的竞争压力小，员工容易流于安逸，缺乏个人追求成长、创新之诱因，长期下来不但员工的能力未能全力发挥，公司的灵活度及弹性比不上中小企业，成长亦有限。 （二）外在环境的转变 （１） 高通货膨胀时代，通货膨胀在 1971 年年增率只有 3． 4%，但到了１９８０年三月却暴增至１８％，高利率及高物价之结果，导致企业经营之困难，及竞争力低弱。 （２） 亚洲市场产品之威胁，尤其是日本商品以低价格、高品质之姿，外销至美国市场，吸引消费者，抢夺市场。 在过去美国公司很少外销产品，只有百分之一的美国公司做外销生意，且出口量高达全国百分之八十。 但当亚洲产品抢夺美国市场时，美国本土企业所受冲击巨大，再不力思应变之道，将无法面对全球之竞企業 (組織 )變革－吹起企業裁員風的探討 10 13 争。 奇异公司有着老化大型组织之弊病，虽然在 1981 年 Jack Welch 接任董事长及最高执行长之时，奇异在当时 1980 年代营 业额为 250 亿美元，获利为１５亿美元，算是经营很不错之公司。 但 Jack Welch明白企业外在的环境正快速转变中，高科技产业及全球化竞争时代正来临，竞争者的公司正以高水平的生产力及低成本之价格，来制造不断改良的产品，如果奇异公司不做大幅改变，将无法适应这变动的大环境，可能会逐渐为市场所淘汱。 正因 Jack Welch洞悉奇异所即将面临之危机，决定在接任最高执行长后，首要工作就是在公司架构、产品及规模上做一最激烈、大胆之组织变革，他明白改变百年 老企业并不容易，必会遭受到所多员工之抗议及怨言，毕竟大家所已习惯安 逸之生活，忽略危机之警告讯号，有着鸵鸟心态，对身处改变之商场环境视而不见，并 不急于改变现况。 Jack Welch这位卓越之领导人并不这么想，还以一贯的狂热心态来面对外在环境的改变，让他有机会创造新的奇异，塑造更能适应企业环境变动、更具竞争力之新奇异面貌。 三、组织变革内容  奇异重要记事 年代 重大记事 备注 １８７８年 由发明大王爱迪生创设电灯公司 １８９２年 与汤玛士休斯顿电气公司合并，改组成立奇异公司 １９８１年 Jack Welch 接任董事长及最高执行长 １９８２年 展开一连串重大组织 变革 关掉２００多个事业部门，裁员近１９万名员工。 １９８３年 卖掉家庭用品事业部 １９８５年 买下通讯巨人美国无线电公司 RCA，连同其旗下被誉为「皇冠上的珍珠」的NBC 国家广播公司。 花费６２亿８千万美元，期盼将奇异事业发展为以服务为导向之企业。 １９８７年 卖出传统消费性电子事业部门 １９８７年 买下汤姆笙集团的 CGR 医疗显诊断事业 １９８９年 推动善用员工智慧美、点子的「合力促进」计划，让员工彼此学习以及向外学习。 １９９０年 强调「无界限组织」，视公司为一整组实验室，互相分享点 子、财务资源及主管，跨事业部门，分享理想及创意。 企業 (組織 )變革－吹起企業裁員風的探討 10 14 年代 重大记事 备注 １９９５年 展开改善奇异产品与生产流程品质之「高品质」计划 １９９８年至20xx年 连续三年荣获富比士杂志排名超级一百大企业第一名、财星杂志排名美国最受尊敬的公司 （一） 调整企业策略重心 抽掉部分事业，只留下能在市场上取得主导地位的事业。 强调「不是第一，就是第二」的企业策略，迫使众多事业的领导者以全新的眼光检视事业。 在１９８０年代早期，奇异是一大型、多元化的事业综合体，共有三百五十个分属于四十二个策略性事业的分支机构，其较知名产品有以下数种：照明、发电系统、汽车、塑料、涡轮机、机引擎、家电用品、核子反应炉、机器人及硅芯片以及计算机分时共享系统服务事业及澳洲的焦煤事业等不胜枚举之各事业。 虽然这样的多元化经营能使奇异免于受不景气之伤害，但看在外人眼里，奇异彷佛是大杂烩集团，投资人看不到公司的目标及重点。 于是。 Jack Welch 明确界定了奇异公司三个主要事业： （１）、核心事业：照明、大型家电、马达、涡轮机及工程包商设备。 （２）、高科技事业：工业电子、医疗系统、工程材料、航天及机引擎。 （３）、服务事业：奇异信用公司、信息事业、营造工程事业以及核子服务等。 以上三个事业，才是奇异所要培植的事业，而其余五分之一，价值达９０亿美元之事业，则不在此一范围上，于是奇异在往后十年间，共放弃了近２００项事业和生产部门，包含厨浴器具、中央空调系统、电线电缆、行动通讯、石油、煤矿、半导体、小型家电等部门。 唯有做为产业的领导品牌，才能制定价格、立下市场标准，才能主导这个市场。 奇异的长处是在科技、财力资源及创意，有能力从事高科技、高研发费用并维持领先实力之事业，所以舍弃亏损连年，且没有发展前景之事业部门。 （二） 企业缩编 随着舍弃２００多项事业部门，关厂或转售，当然大幅裁员也是无可避免之难题。 Jack Welch将「适者生存」原则不一旦用在事业部及员工身上，将员工人数由１９８１年的４１万２千人，裁减至２２万人；后来数次的购并与新事业开展，员工人数约维持在３４万人左右。 让留下来的员工都是公司所需要的人才，其它则一概不留；企业缩编计划造成很大的痛苦，奇异裁减约百分之三十五的员工人数，造成数以万计的奇异员工丢掉饭碗，虽然在资遣员工时奇异已事先给予员工告知、训练再次就业之技能并给予丰厚之退休金，但外界仍也给予奇异无情 、冷血、残忍的指控。 对员工诚然是无情的打击，但在日益竞争的全球市场中，求取公司的生存及发展才是最重要的，毕竟公司并不是福利机构，而是一求获利之组织，如果不转型为灵巧机敏的企业，谁又能保证奇异能继续存续经营呢。 企業 (組織 )變革－吹起企業裁員風的探討 10 15 （三） 组织扁平化，扬弃官僚体制 奇异太大、太多元化了，内部有着两万五千名员工顶着主管的头衔，太多的官僚体制、太多主管、以及太多头衔虽能维持秩序、提高控制，但也抹煞着创意及热情。 官僚体制，造成简单的工作也要太多人的签字批准，更造成太多的重复、傲慢、和浪费，导致企业内部的迟纯及僵化，于是 Jack Welch革除了这套制度，去除基层主管和董事长的部份层级，由原先的九层减至四到六层，并大幅削减不必要之管理阶层，许多管理阶层只是监督部属的表现及传达讯息、互相命令，并不能快速找出问题及解决问题，控制变成了限制，阻碍公司快速发展的跘脚石。 铲除奇异过度膨胀的官僚体制，简化层级，让管理更简单更有效率，也让公司内部员工的想法、创意以及决策更流通，期盼奇异这样的大公司，也有小公司般轻巧、灵活的行动和思考模式。 （四） 推动「合力促进」计划 该计划是于１９８９年提出，在奇异公司一连串的缩编和组平化后，只留下少数员工做事，这一切 虽让奇异更具竞争力，但也让留下的员工感到迷惑和不安全感，员工知道再没有终身的工作承诺，但领导人要如何激励员工更努力工作呢。 于是提出了合力促进计划，此一计划定义方向有二： １、 员工必须能当向老板提出建议 ２、 员工必须能获得响应， 参予合力促进会议之员工，所有的研讨会议题不限于工作上的对于任何公司内部管理．工作程序等各型问题都能提出，相信最接近工作的员工懂得最多，由员工在老板面前提出建议，一般而言，百分之八十议建议都能获得立即的回答，如果需要更进一步的研究，也要求主管必须在一个月里作出决定。 这样的计划，目标是 让每个人对组织的经营方式有置喙旳权力，而不再是老板事事主导决策过程的每一步。 许多员工一开始以为「合力促进计划」只是另一次企业缩编的合理化名称，但时日一久，员工发现被予权力以及责任，提出个人对解决公司问题的想法，不但可降低至消除一切浪费的时间和精力，让员工更有生产力，让工作流程更简单、利落。 这样的计划不但可培育、捕捉和落实员工之好点子及创意，让员工对公司有高度的参与感，释放员工的精力和智慧，也让他们有自信及能力，相信可以让奇异更快、更具生产力及竞争力，而一个健康成长的事业就是最佳的工作安全感保证。 （五） 创造公司的 学习文化及快速运用 认清要取得强大的竞争优势，在于组织学习能力以及能快速地将所学化为行动能力，在１９９０「合力促进计划」，打开奇异对新点子求知若渴的胃口，更鼓励组织内各个层级互相交换意见，让奇异员工彼此学习，跨事业分享理想及点子，创造所谓无界限组织，视公司本身是大组实验室，互相分享点子、财务、资源和主管，让多元化事业公司，能变成开放学习的组织。 借着分享看法、找出技术发展的多元化应用模式，并在事业之间调动人，以提供各事业不同的观点，培养更广泛的经验，让奇异十三个不同事业结和在一起，多元化整体的观念，让奇企業 (組織 )變革－吹起企業裁員風的探討 10 16 异 公司不只是各零散事业的总和，而是一个完整丰富的公司。 当一个多元化事业能建立学习文化，则多元化将成为竞争优势而非缺陷。 奇异事业共享了许多包括技术设计、人事花费、评量制度、制造技术以及顾客与国家知识，例如： １、气涡轮事业与飞机事业共同分享制造技术 ２、汽车及运输系统合作发展新的火车头推进系统 ３、照明和医疗系统合作提升 X光管的生产程序 ４、奇异金融服提供的创新财务套服务帮助了奇异所有事业 在奇异，学习组织的想法是非常真实具体的，在每次行政主管会议上大家分享彼此想法，讨论任何有意思、新技术发展、突破性产品 的开发、新的结盟、并购或关闭等事情，奇异的员工不但在内部彼此学习，也向外别的企业学习，何如：向IBM娇生公司等学习最佳作业方法，顺利进入中国大陆市场等。 分享点子创意，并快速想出应用的方式，运用多元化整体之观念，将可为公司增加其价值。 （六） 培植服务事业 过去奇异是制造事业，生产大型家电、飞机引擎、电灯泡是公司的主要成长动力；而在奇异金融服务事业突猛进，以及购并 NBC 广播公司之后，已使奇异从单纯的制造公司转型为一家服务比重增加的多元化公司，领导人看出服务是公司未来收入成长的关键，在美国制造业多年来已一再地衰退， 而造成奇异由制造业导向转变为服务业导向的关键，就是奇异的隐藏性资产：生产企业设备的制造基础。 例如：奇异生产飞机引擎事业，再开发引擎服务事业，在奇异销售引擎与英国航空、美国航空和亚特拉斯航空公司，同时也签定了十年的保养和维修服务合约，在１９９６年时，引擎服务事业营收已超过廿亿美元。 （七） 推动全公司的品质 提倡六个标准差，表示产品有百分之九十九点九九九九九七是可被接受的，奇异在订下目标，要在20xx年时成为六个标准差的高品质司公叵司，提供近零缺点产品服务和金融交易，其运用方式如下： １、评量：找出影响品质的重大 缺陷。 ２、分析：了解为什么会导致缺点，以脑力激荡及统计工具等，来找出造成 缺点关键变量。 ３、改善：确认关键变量，并量化变量对品质的影响，找出可接受关键变量 之最大范围，更修正流程，以保持在可接受的范围内。 ４、控制：确认经过修正的流程可以让关键变量保持在最大的可接受范围内。 奇异并设计出五项企业评量标准，以协助旗下事业追踪六个标准差的进度，其评量标准为：顾客满意度、品质不佳的代价、供货商的品质、内部表现、制造设计能力。 采取高品质计划并落实运用在奇异各事业项下，让奇异更有生 产力更快速，也让奇异更贴近顾客，了解顾客的需求。 以下为奇异公司新、旧组织系统之对照表，兹为参考： 企業 (組織 )變革－吹起企業裁員風的探討 10 17  奇异公司。