企业组织设计与再造(编辑修改稿)

企业组织设计与再造(编辑修改稿)内容摘要：

一般有采购、销售、保管、装卸、会计、出纳、统计、合同管理等。 不同类型的流通企业，可根据自己经营业务的特点和企业内部的条件，或把岗位分得更细，或设计出具有综合性的工作岗位。 但必须强调的是，工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无关的岗位。 二、部门划分 所谓部门，是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围。 划分部门就是确定这些范围。 这些部门实际是承担某些工作职能的组织机构。 所以部门划分也可称为是组织机构的设置。 一个 部门通常是由若干个工作岗位组成。 划分部门，在遵循组织设计原则，考虑各种影响因素的前提下，还要具体体现两个特征。 一是使部门与部门之间相对具有较大的独立性，即部门之间的相关性应该小。 二是部门内部应相对具有较大的凝聚度，即部门内部的相关性要大。 这是符合组织设计原则的，因为这样便于明确责权关系，减少协调工作量。 流通企业中的部门归纳起来可分成三大类别，即业务经营部门、职能管理部门和后勤服务部门。 业务经营部门是直接参与经营业务活动的部门，也称为直线部门。 如采购部、销售部、储运部分拣包装、流通加工等。 它 们是实现企业目标的操作部门，是企业组织结构的主体。 职能管理部门是对经营业务活动进行计划、指导、监督和调节的管理部门，如计划、财务、统计、劳资、物价等部门。 它们不直接参加经营业务活动，但与经营业务活动有着直接的联系，它们与业务经营部门的联接主要是通过信息的传递。 职能管理部门是企业组织中各级直线领导者的参谋和咨询机构。 后勤服务部门是间接为经营业务活动服务的部门。 这些部门与职能管理部门不同，它与经营业务的关系并不那么直接，不能对经营业务活动发挥监督指导作用。 属于这类部门的有人事、保卫、膳食、交通等。 9 划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、按业务环节划分等。 各企业可根据自己的特点选择采用，也可同时采用几种方法。 如生产资料流通企业，常常在其总部所在地区按经营产品的和业务性质划分部门，而在外地则按地域设置部门。 三、管理层次及管理幅度设计。 管理层次和管理跨度是决定组织结构的两个重要参数，而且，管理层次与管理跨度是密切相关的。 任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机构多。 从上到下，根据管理的需要，通常设有若干指挥和管理层次。 这些层次之间是 一种隶属关系，从而形成职权上的等级链。 管理层次设计就是确定等级链的级数。 管理幅度是指组织中的一个上级直接指挥下级的数量。 显然，在组织规模一定的情况下，如果不考虑其它因素，则管理幅度越大，管理层次就越少，否则管理层次就越多。 例如，图 52所示为一个有 16个基层部门的企业， B层的管理幅度定为 8，则企业组织结构的层次有 3层（包括部门 1层）；如果 B层的管理幅度为 4，则管理就为 4层，如图 53所示。 A B C １ ２ ３４５ ６７ ８ ９ 10 11 12 1314 15 16 图 52 平式组织结构 A B C D 10 １ ２ ３４ ５ ６７ ８ ９ 10 11 12 13 14 15 16 图 53 竖式组织结构 实际上，管理层次和管理幅度的设计要考虑多种因素的影响。 如何确定管理跨度，这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。 美国的管理理论家格兰库纳 ()在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题进行了探索，提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之间的关系的数学表达式为 Ｉ＝Ｎ (2N1 ＋Ｎ－１ ) 式中，Ｉ表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数（包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系）；Ｎ表示直接下级的数量。 格兰库纳斯虽然没有 得出直接计算管理幅度的公式，但从他建立的关系式可以看出，当领导的直属下级人数以算术级数增加时，领导者与其下级发生联系的工作量将呈几何级数增加。 后来人们对这一问题的研究表明，影响管理幅度的因素来自两个方面。 一是主观方面的因素，是由领导者的素质决定的。 二是客观方面的因素，即由客观条件和下属人员素质决定的因素。 主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身上的时间。 哈罗德孔茨与海因茨韦里克在他们合著的《管理学》一书中总结影响管理跨度的主观因素时指出，一个管理人员到底能够有效地管理多少下属，“„„除去理解快、 善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。 ”这一结论告诉我们，要扩大管理幅度，减少管理层次，领导者就应抓大事，避免在下级身上花费太多的时间。 影响管理幅度的客观因素主要有：⑴职能的相似性；⑵职能的复杂性；⑶地理分布；⑷指导和控制工作量；⑸计划工作量；⑹协调工作量；⑺下属人员的能力；⑻信息沟通的程度。 目前，人们主要还是采取定性的方法来确定管理跨度。 一般认为上层的管理跨度应窄一些， 4～ 8人为合适；下层管理跨度应宽一些， 15～ 20人为合适。 中层的管理 幅度介于二者之间。 这是因为，上层的管理工作复杂，属非结构化决策的问题较多。 实际上，中层的管理幅度比上层要窄，这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。 管理幅度确定之后，就可以组成一个由一定层次构成的组织结构。 四、领导者职位规定与授权 11 经过前面三个阶段的工作步骤以后，一个组织的“硬件”结构已经形成，在这个“硬件”结构中，出现了各种以领导工作为内容的工作岗位，称领导职位。 领导职位，从本质上讲是对“事”的划分，是以工作任务为中心确定的，是客观的、非人格化的，可以独立于人员而存 在。 但是，任何工作任务都必须由人去完成，只有由人去占据组织中的各个职位，并承担各职位上相应的工作任务，组织才是“活”的有意义的东西，才能成为实现企业目标的手段。 因此，组织工作还必须对各个职位确定工作任务，并规定任职资格，这就是职务设计。 所谓职务，是指人们在某一职位上所应完成的工作任务和所应具备的任职资格。 如果把“职位”说成是组织的“物化”表现，那么职务则是组织的“人格化”表现。 所谓领导职位，是指组织中各层次上各部门领导者的工作岗位。 工作岗位设计时只是确定了一般工作人员的工作职位，对领导者的职位，必须是 在部门和层次结构设计出来以后方能规定。 规定领导职位就是明确领导者在组织中的等级地位，并以一定的职位名称来表示。 这些职位或职位名称是一种权力的象征，它们构成一个组织中的等级链。 但是，处于这些职位的领导者的真正职权要待授权以后才能获得。 企业组织中的领导职位，要根据企业的法律形式、领导制度、规模大小和组织结构的形式来设置，通常的领导职位有董事长、总经理、副总经理、经理、副经理、部长、副部长、主任、副主任等。 我国企业过去由于受计划经济体制的影响，常常把企业中的领导职位与行政机关的领导职位对应起来，设为局长、处 长、科长、股长等。 这是不太合适的。 所谓授权，是指一个单位的较高一级的领导或组织通过一定的形式或程序把一部分工作的责任和职权交给其下属个人或组织的过程。 这里的职权是指在职责范围内承担一定责任所应具有的权力。 它与一般所说的权力不一样。 权力是一个广泛的概念，是指一个人或组织影响他人行为的能力。 对于一个组织中处于某领导职位的领导者来说，职权只是构成领导者权力的一部分，这从权力的表现形式及其不同的形成基础可以看出。 领导者的权力有五种表现形式，分别形成于不同的权力基础。 ⑴法定权。 它是由于组织内部的等级制度而形成的 权力。 ⑵强制权。 是由于下级对上级的惧怕感而形成的强制性权力。 ⑶奖励权。 建立在下。