应需而动-青岛啤酒供应链管理方案(编辑修改稿)

应需而动-青岛啤酒供应链管理方案(编辑修改稿)内容摘要：

者增值。 在整个供应链 中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题：。 什么时候发货。 哪些订单可能被延误。 为什么造成这种延误。 安全库存要补充至多少。 进度安排下一步还存在什么问题。 现在能够执行的最佳的进度计划是什么。 上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。 可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。 但现在，情况在逐渐好转。 “每个环节我们都希望能改进，如果能从采购 — 生产 — 营 销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。 但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’， 中国最大的管理资源中心 第 3 页 共 5 页 所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。 ”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。 “可以说我们以前 80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。 ” —— “物”与“流”的相辅相成产生了明显效果 从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。 “在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商 全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。 这些改变可谓牵一发而动全身。 ” 吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆 46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。 而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。 现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。 由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的效率和配载率，这都是之前不能做到的。 而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。 青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的 CDC－ RDC仓库布局。 所谓 CDC－ RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。 青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。 让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“ FIFO”先进先出原则。 这样 直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。 而 CDC－ RDC，则是先设立了 CDC Distribution Center Built by Catalogue Saler RDC Region Distribution Center FDC（前端物流中心， Front Distribution Center），一改以前仓库分散且混乱的局面。 这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商 ，形成了“中央仓－区域仓－。