欧普照明现行营销模式观察、评估及分析报告(编辑修改稿)

欧普照明现行营销模式观察、评估及分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

展管理上呈现出强调加强直接管控而忽视分层管理平台搭建的倾向。 如：常州办事处在规划今年的方向时强调拓展更多的县一级办事处直供点，而公司直接插手浙江地区的一些直供也有这样的思维反映。 本资料来自 27 B、物化元素（ 1）：产品宽度及通路宽度 欧普现有产品线的宽度无法成为各终端点的主要利润支撑。 在所调查的绝大部分终端中，欧普的系列产品均不是该店最大的利润来源 在产品线宽度不够的情况下，产品销售的网点宽度也不够 本资料来自 28 B、物化元素（ 2）：产品差异性 欧普现有产品的差异性不充分，现有产品针对如工程类市场的拓展仍显单薄，而针对家居照明又未能形成体系 本资料来自 29 B、物化元素（ 3）：货物流向 同一区域内存在多重发货的物流交织现象 公司后台直供点数量多，工作量大 以上现象也造成了区域市场管理难度增加，同时影响区域经销商进行区域管理的信心。 本资料来自 30 B、物化元素（ 4）：区域分销 多数总经销或专卖店缺乏分销意识，不愿有效拓展分销商，使物流在这些结点上出现瓶颈和屏蔽。 如：株洲的总经销、湘潭的总经销、长沙的总经销均是以自己单店的零售为主，而发展其它分销店的积极性明显不够。 本资料来自 31 B、物化元素（ 5）：物流商作用 物流商的作用发挥不充分，物流商对市场管理的介入，或缺乏热情，或限制过多。 如：北京、南京、山东的物流商。 本资料来自 32 B、物化元素（ 5）：过程规划 欧普现行体系中针对办事处、物流商及总经销的设立原则及规划不甚清晰。 本资料来自 33 C、财务流元素（ 1）：利润分配 欧普的利润分配原则很大程度上影响了营销体系的动力效率 欧普利润空间的 80%90%分配给了终端零售商。 如： MX420的利润分配情况 欧普的中间批发商利润空间过小，无法有效支撑管理的投入。 欧普的发展并未在渠道中通过利润分配机制培养出自己体系上的中间层。 由于没有中间层的动力推动，这一责任大部或全部由企业的自设地方机构来完成。 受总体费用的限制，企业自设地方机构在有效进行纵深管理和广泛管理上力不从心。 本资料来自 34 C、财务流元素（ 2）：办事处的费用和管理成本 欧普办事处体制占用了相当费用，增加了管理的机会成本 企业自设机构的规模和水平与企业的业绩目标战略存在差异。 欧普办事处费用按 6%的比例在财务中计提，以 2002年销售额计提将超过 1000万元。 欧普设立办事处本可使环节扁平化，带来利润增加，但现有返点制的体制下，办事处带来的利润不足以弥补其费用开支。 办事处库存管理、货款管理、费用管理、资产管理、人员管理、返点管理等工作内容增加了总部后台与前端的管理难度，管理机会成本增加。 本资料来自 35 C、财务流元素 （ 3）：定价 欧普产品在相同规格的产品中定价相对单一，同规格产品中未能充分拉开价格空间，以区隔网络拉动产品、主流产品、利润产品、清尾特价产品的差别。 本资料来自 36 C、财务流元素（ 4）市场推广及广告费用 欧普市场推广及广告费用支出偏于保守，使得今年欧普品牌推动力度在其他竞争对手加大投入的情况下显得保守。 本资料来自 37 D、参与人元素 (1)：业务人员数量 业务人员的数量不足，影响了市场开拓的速度和管理的深度，并对销售业绩产生负面影响。 如：山东仅有业务人员4人，在市场存在较大空白时却无力拓展；江苏有 5名业务人员，对扬州、泰州地区的管理不能保证应有的频度。 北京的业务人员更是少到只有 2名。 本资料来自 38 D、参与人元素（ 2）：业务人员素质及培训 部分人员心理素质和业务素质不佳。 如：山东的业务人员甚至不敢和有实力的大客户打交道，对市场上出现的问题缺乏主动积极解决的能力，只好听之任之。 对业务人员。