山西北方机械－绩效考核与绩效管理

山西北方机械－绩效考核与绩效管理内容摘要：

1、赵琛徽 绩效考核与绩效管理 第三章 赵琛徽 开篇案例 张大有是技术开发办的负责人，兼管集团公司的技术革新工作。 近来，公司技术开发办的业务工作有显著增加，所以，他打算在兼管的技术革新领域成立一个股，由他的助理王敏任股长。 张大有借助能力对照表考核王敏的专业知识和能力、独立工作能力、领导能力，发现以上三者都适合股长的岗位要求。 现在，张大有将要考核的是王敏的德语知识和合作能力，为此张大有拿出观察王敏这几年工作的记录本。 （ 1）王敏当了两年张大有的助理，过去他还在生产规划部门工作过一段时间。 因而，他相当熟悉公司各部门的相互关系。 （ 2）去年年底，张大有曾多次催促王敏向他汇报在北京的工作进展，但王敏 2、认为汇报工作是小事，有三次王敏认为要他汇报工作是损害他独立自主工作。 赵琛徽 开篇案例 （ 3） 王敏在他自己的小组内威信很高。 他的工作小组提出的建议总是相当合理 ， 但有时会碰到其他部门的阻力。 张大有记得 ， 有两次他有过这样的感觉 ， 其他部门之所以反对 ， 是因为王敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况。 （ 4） 王敏曾多次充当张大有的德语翻译参加重大会议 ， 他能流利地用德语讨论有关技术 、 商务方面的问题。 （ 5） 两个月前 ， 供应部门对王敏有意见 ， 说他没有及时向供应部门提供信息 ， 王敏认为 ， 信息也讲究礼尚往来 ， 供应部门也常常不及时 ， 不主动提供信息 3、。 赵琛徽 开篇案例 【 讨论分析题 】 假如你是张大有 ， 试着对王敏的表现进行打分 ， 并且作出晋升决策 ， 是否应该提升王敏。 从技术革新股的任务中可确定，担任技术革新股股长应具备的一定的能力，张大有认为，该股的主要任务有：（ 1）制定技术革新计划；（ 2）将技术革新作为引进国外（主要是德国）先进技术的窗口，向有关部门提供设计、开发、加工、试验等最新信息；（ 3）辅助其他部门实施技术革新。 赵琛徽 开篇案例 1、为什么晋升 /不晋升王敏。 （晋升的决定因素，成就还是潜力） 2、绩效考核不是为了考核而考核。 有其战略上或人力资源管理上的目标。 赵琛徽 绩效考核与管理中的热点与难点 1、绩效 4、评价如何成为企业战略管理的工具 2、绩效究竟是一种结果还是一种过程 3、如何设计基于战略的企业关键业绩指标体系（ 4、个人绩效与团队绩效 5、企业如何建立绩效改进系统 6、管理者在绩效管理中的责任承担与绩效管理技能 7、绩效结果与报酬的确定 8、分层分类的绩效考核体系（如：研发人员、经营者、职能人员等） 赵琛徽 绩效、绩效考核绩效管理及其作用 第一节 赵琛徽 企业价值链 为什么要进行绩效考核 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配 谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工 性质 理念 依据 实现 现实 承认 5、价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 价值创造的 2： 8定理，谁 2谁 8。 赵琛徽 何谓绩效 1. 绩效 = 结果 + 过程 (行为 /素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 (实际收益 ) + 能做什么 (预期收益 ) 劳动的三种形态：潜在、流动和凝聚形态 绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 其表现的形式主要体现在以下三个方面：一是工作效率；二是工作数量与质量；三是工作效益。 工作绩效是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果，因此，绩效随着时间、空间、工作任务及工作环境等相关因素的变化而不同 6、，呈现出明显的多因性、多维性与动态性，这决定对员工的考核必须多角度、多方位、多层次、多时空地进行。 赵琛徽 何谓绩效 1、 从管理学的角度看 ， 绩效是组织期望的结果 ， 是员工对组织的承诺。 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上 ， 但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候 ， 只要每一个人都达成了组织的要求 ， 组织的绩效就实现了。 但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。 2、从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩 7、效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。 这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。 赵琛徽 绩效的多因性 绩效的多因性： 是指绩效的优劣受制于主 、 客观等多种因素影响。 下图所示的工作绩效模型 ， 列出了影响工作绩效的四种主要因素 ， 即职工的技能 、 激励 、环境与机会 ， 其中前两者是主观性影响因素 ， 后两者则是客观性影响因素。 内 因 外 因 图 1 工作绩效模型 技 能 激 励 环 境 机 会 绩 效 我们一生的努力都是在证明我们是否有成功的运气 赵琛徽 绩效 8、的多维性和动态性 绩效的多维性： 即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。 绩效是员工的知识 、 能力 、 态度 、动机 、 行为和结果 ， 它既反映员工潜在形态的劳动 ，亦反映员工流动形态和凝结形态的劳动。 绩效的动态性： 即员工的绩效是变化的 ， 随着时间的推移 ， 绩效差的员工可能改进转好 ， 绩效好的也可能退步变差。 员工绩效是多因素共同作用的结果 ，而员工所拥有的外部环境和内心世界是随着时间的推移而不断地发生变化 ， 因此员工的绩效也必然是一个动态的变化过程 ， 这客观上要求管理者不可凭一时印象 ， 以僵化的观点看待下级的绩效。 赵琛徽 何谓绩效考核 绩效考评是指考评 9、者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。 绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来确定绩效的高低。 考核是为评价提供事实依据，评价只有建立在客观的考核基础上的才是公平合理的，考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用，否则，为了考核而考核将毫无意义。 赵琛徽 绩效考核的分类 1、 判断性绩效考核： 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评 ， 它主要强调员工过去 取得的工作成绩 ， 强调绩效考评的测量比较 ，被经 10、常用来 控制 员工的工作行为。 判断型绩效考评的一大特点是将考评结果与工资或其它经济利益联系起来 ， 在判断型绩效评价过程中 ， 符合组织价值观的行为将得到组织的认可和奖励 ， 不符合组织价值观的行为将得到组织的反对和惩罚 ，这反过来又进一步促使组织价值观得到巩固和加强 ， 从而能培育和形成一种 以绩效为导向的组织文化。 （ 奖优罚劣 ） 赵琛徽 绩效考核的分类 2、 发展性绩效考核： 发展型绩效考评是以提高员工将来 的工作效绩为目的的效绩考评 ， 它主要着眼于今后的绩效。 发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会 、 找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。 在这种 11、类型的考评中 ， 考绩面谈至关重要 ， 重点放在被考评者的 未来发展 上 ， 并提供开放和建设性的反馈以创造激励性的环境 ， 从而促使员工个人的发展和终身就业能力的提高。 总之 ， 发展型考评强调管理者与员工之间建立一种 战略伙伴关系 ， 在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现员工与组织的 双赢。 赵琛徽 绩效考核的趋势 绩效考核的趋势出现以下特征 : 从绩效考核到绩效管理 , 从单一指标到总体平衡 , 从结果指标到行为目标 , 任务绩效周边绩效并重 , 从判断过去到决策未来。 赵琛徽 何谓绩效管理 绩效管理 :是以绩效考核双方就就员工达到何种目标和为什么要达到此种目标达成共识与承诺， 12、以及促进员工绩效改进的管理过程 1、绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 赵琛徽 绩效管理循环及其环节 计划 实 施 考核 报 酬 绩效 计划 辅 导 检查 提高 （绩效管理大循环） （绩效管理小循环） 赵琛徽 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划 一闭合 13、循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 赵琛徽 绩效管理的闭循环 确定绩效 评价目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效形成 过程督导 绩效改进 指导 制定绩效 改进计划 绩效 评价面谈 工作绩效 评价实施 控制 赵琛徽 绩效管理的流程 组织目标 岗位职责 计划 任务确认 权重确认 实施 任务执行 任务指标 考评 绩效评估 绩效审定 结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等 绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识 绩效改进和导入 赵琛徽 绩效管理三种导向的 14、战略比较 区分点 控制导向 发展导向 经营导向 关注核心 员工 员工 组织 主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通 沟通信息 少 多 多 实施者 人力资源部经理 人力资源部经理 企业中高层经理的共同参与 组织影响程度 中 高 极高 赵琛徽 绩效诊断 目的在于找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 有做这方面工作的知识和经验。 有运用知识和经验的相关技能吗。 知识 技能 态度 外部障碍 有不可控制的外部涨碍吗。 有正确的态度和自信心吗。 赵琛徽 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。 赵琛徽 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 /目标挂。