武烟集团管理诊断报告-管控与组织-问题发现

武烟集团管理诊断报告-管控与组织-问题发现内容摘要：

1、机密 请勿外传1初 稿目前，武烟集团所处的外部环境是复杂和动态的外部变化 烟进口关税从 70降到 20，关税的降低将导致外资品牌香烟价格大幅降低，内资香烟成本面临巨大压力外资烟草巨头开始在中国布局，日本烟草已经在中国直接派驻人员，帝国烟草与红塔集团合作生产 种烟草专卖零售许可证不复存在国家整合烟草工业企业培育大企业、大品牌，淘汰小企业、小品牌国家专卖局取消了香烟区域代码，将逐步推动形成全国统一的市场成立中烟公司整合各省烟草工业企业工商分离市场变化随着消费者生活水平的提高，香烟营销已经进入了品牌时代混合型等其它类型的卷烟形成一定的消费群其它降焦令要求焦油含量大于 15毫克的香烟严禁进入市场机密 2、请勿外传2初 稿目前，武烟集团所处的内部环境同样是复杂和动态的 武烟集团多次快速的省内兼并 对红安、三峡卷烟厂的兼并，取消法人资格 对广水、襄樊卷烟厂的兼并，保留法人资格 专业公司的必然存在 承担集团的相关职能，解决集团人员分流的问题 红金龙人力资源公司和红金龙服务公司是有法人资格 “虚拟法人”的 5个运营单位 生产的多点运作 武汉卷烟厂主要生产中高档烟，其它 5个烟厂主要生产中低档烟 品牌的整合 逐步减少弱势品牌，形成三大品牌的结构 财务体系的多形式共存 武汉卷烟厂无财务科 ，直接由集团财务部管理 红安、三峡卷烟厂有一个财务科，但受集团财务部管理 广水、襄樊卷烟厂有独立的财务体系 武烟集团省 3、外市场的拓展 多个省外地区市场的开发 人力资源 原有员工的人员分流 现在大部分招聘属人力资源公司，不占有武烟集团人事编制内部变化机密 请勿外传3初 稿未来，武烟集团所处的内外环境还将发生一系列变化 中烟未来与武烟的合并 武烟集团完成全部的省内兼并 完成对清江卷烟厂的兼并 对省外中小烟厂的兼并，与省外大烟厂的战略合作 武烟集团省外市场的拓展 既有市场的巩固、拓展 其它空白市场的积极进入 目标是将三类卷烟都划为“黄金龙”品牌，包括双喜、长城的可能逐步退出未来变化机密 请勿外传4初 稿通过访谈，发现的管控问题（一） 对不同层次的计划、决策、考核、操作职能的层次分解不科学 如：备件请购需要经过车间领导 4、、设备科设备员、科长、集团批准 有些高层管理人员身兼数任，不易调整好自身的角色定位 如：某副总既是下层 2、 3个部门的上级领导，又这些部门的直接领导，在审批、监控、操作中往往难以调整不同时期的角色定位，常常不按规定流程进行，人为的省去一些工作环节； 如：这些部门其他人员之间的协作、沟通上也存在不按规定流程进行，随意性大 管理控制的制度相对僵化，缺少在变化环境下的弹性机制，反应缓慢 如：销量超计划了，预算跟不上变化 计划、预算、指标等的制定偏差比较大，而绩效考核指标又以经营指标的完成为主，缺少过程的考核 如：只有质量目标，没有为实现目标进行的质量策划； 如：对部门经营指标的考核往往使部门更注重 5、结果，缺少对过程的管理和控制，结果某些经营指标反而不能完成或风险加大； 如：对结果的考核也使部门更注重自己部门，与相关部门缺少协作机密 请勿外传5初 稿通过访谈，发现的管控问题（二） 多头领导 如：储运部由 4个领导管理 四个副总所各自分管的业务部门较多，而每个人分管的这些部门之间协作性不强 如：彭总分管营销总监、信息中心、企业管理、红金龙实业 ；马书记管政工人事、南洋纸箱 对一些审批缺少时限的控制 如：工会 26个制度陆陆续续修改，但到现在企管还没审核 上下组织结构不对应，造成沟通的混乱 如：武烟有纪委监察和审计部门；武汉卷烟厂均没有；红安、三峡没有纪委，监察放在审计；中烟有纪委和审计，没有 6、监察机密 请勿外传6初 稿通过访谈，发现的组织问题职能（一） 有些职能人为的部门切分，造成资源浪费、协调成本增加 如：原料研究所与技术中心对原料质量的双重评价 现阶段总部职能部门和某些专业化公司的职能界限不清 如：总部和服务公司、人力资源公司的关系混乱，它们兼有某些管理职能，定位介于内部单位和外部经营单位之间 职能没有系统的整合 如：政工管处级以上人员的招聘考核，可是总体的人力资源考核功能在人力资源部，因此很缺乏效率 快速发展的时期，非计划性、临时性、突发性的工作往往较多，职能归属比较随意 如：一些部门感到工作常常被其它的事情干扰、打断，影响正常工作的效率和技能提升 某些职能找不到归宿 如：企 7、业文化建设设置在市场部 如：品牌管理究竟归于什么部门管理迟迟未能确定 有职能界定，但相应的责权利及考核体系不完善 如：某些部门分配了任务但权利不够，需要协调多个其它部门 有些部门的职能重叠 如：集团办公室与综合管理处的部分职能重叠机密 请勿外传7初 稿通过访谈，发现的组织问题职能（二） 有些职责的归属存在问题 如：比如企业文化建设也设置在市场部； 如：小车的管理属于红金龙服务公司，年费用预算在安全保卫部，由安全保卫部与红金龙服务公司再签订协议； 如：办公用品采购归服务公司，电脑归信息中心，设备采购归工程管理部，烟叶采购归烟叶公司，原辅料采购归物质部，存在部分整合的可能 如：技改项目归工程管理部 8、，技术能力难以满足要求 战略研究不够，不能把握烟草的改革趋势 如：目前是烟草行业的改革和调整时期，战略研究能帮助企业把握方向，抓住机会，获得迅速发展，而集团中战略研究的职能定位相对较低机密 请勿外传8初 稿通过访谈，发现的组织问题流程 某些流程缺失 如：产品开发的流程 、 人力资源规划与开发的流程、员工满意度调查流程、备件盘点等流程 存在不必要的冗余流程活动 如：备件请购需要经过车间领导、设备科设备员、科长、集团批准 操作中往往不按照制度、流程，随意性大 如：存在不遵守流程规定，往往上级打一个电话越过程序布置任务 流程表达不全面 如：流程文档只规定了部门、动作，没有说明表单、关键时间节点、 如 9、：只涉及到部门，没有落实到岗位 流程未形成闭环 如：营销部门反映传递过去的信息没有反馈，造成市场反应慢 信息在不同部门理解的偏差 如：营销部门要求按当地吸食口味调整配方，而技术中心认为是按在当地吸食汉烟者调整配方 信息传递障碍与信息传递不对称 如：存在多个信息系统，数据不共享，数据分析和报告不能到达相关部门； 如：一些信息的分析、研究往往不是在相关部门，而是在信息集中的部门； 如：市场需求变化大，需求与生产配合不起来，有时某生产点停点了，总部反而不知道； 如：财务对市场信息了解不足，如新产品的定价、调批差等信息缺乏导致预算编制的支持不足机密 请勿外传9初 稿通过访谈，发现的组织问题部门（一） 10、部分职位空缺 如： 6个市场总监缺少一个常职的管理领导，不利于市场协调 部门设置和人员安排上往往考虑更多的政治因素 如：原料研究所的设置；三峡厂长同时兼任集团办公室主任 ；红安厂长同时兼任经济合作部部长 有些部门人员配备不足，集团的人员编制指标人为主观性强，缺少合理性 如：部门人员编制往往需要编外人员来补充，有时甚至编外人员数超过计划的编内人员 不同编制员工共事，存在较多不平等现象，不利于开展公平的竞争，影响员工积极性，削弱了企业凝聚力 如：不平等现象不仅体现在薪酬，在其它方面也广泛存在 如：原兼并厂的人员做促销，遇到的矛盾 一些管理体系为应付外面检查或只是面子工程，没有操作性 如：一些流程置 11、之高阁，实际工作中并不按照 对国家、省烟草的政策、意愿研究、沟通不够，造成目标、计划制定相对封闭，实际操作中调整大 如：年初定目标 120万箱，可是国家和省内不同意，要兼顾其它城市和地区的利益，可能目标就要调整，因此市场的变动，国家计划的变动都需要调整，现在 3个月开一次调整会机密 请勿外传10初 稿通过访谈，发现的组织问题部门（二） 部门利益存在冲突 如：营销要求增加规格利于在不同市场销售，但同时则增加了研发的工作和生产上调整生产线的次数 部门专注于自己部门内部的流程活动，较少考虑流程前后活动及与其它部门的沟通，更少关注整个流程的效率，主要原因是考核主要针对部门内部指标的完成情况 如：业务流 12、程与财务流程并没有集成，物流、仓储、采购、销售等业务流程与财务的对接点和业务规则并没有规范； 如：很多员工不完全清楚整个流程，当流程跨部门时，对接口的描述前后矛盾； 如：各项管理制度和规定都是以部门为主，各项制度之间存在冲突 各部门在集团中的地位没有经过充分沟通，部门地位的落差不一定合理和能被接收 支持和服务性质的部门，往往只是制定标准、监督、考核，缺少主动服务的职责 如：财务部门对市场的财务技术方面的支持不够，市场部门自行处理遇到的相关问题，风险大； 如：设备年度轮保计划和人力资源计划，先来自于车间，而不是专业领域部门的年度规划，体现出纯管理性质，而不是管理和服务兼顾 部门定位不是很清楚，职 13、责划分不明晰 如：工会被要求增加员工福利功能机密 请勿外传11初 稿武烟集团战略诊断结论： 远景目标基本清晰： 3销量 300万箱以上，利润 25亿以上，综合排名行业前五名 2015年目标：产销量 500润 60亿元以上，国内领先，国际一流 集团业务单一，集团的公司战略即为烟草业务战略 做大做强烟草业务 主辅分离，包括部分服务性职能部门的分离（法人公司、“虚拟法人”单位等） 管控的目标和原则不清晰 在省内整合多家烟厂，对于与集团不同资产关系的烟厂管控目标不清晰，更缺少不同阶段的管控目标规划 管控模式原则不明确，集团、职能部门、业务公司各自的功能定位模糊，宏观、微观（制定规则、计划、监督、考核、操作等）的区隔不严格，存在较多的交叉和重叠 业务战略规划不明确 人力资源战略规划、营销战略规划、财务战略规划、技术研发战略规划等制定得较宽泛，实际可操作性不强，调整较大，且各战略规划之间的协同性不够 销售市场的分类研究不够，且缺少针对性的详细市场规划；主导产品类别确定变化大，调整较多，对消费者的分析较少 对如何实现集团的战略目标，缺少不同时期的详细步骤，缺少人力、资金、设备等资源的阶段性协同分配计划。