erp总体解决方案

erp总体解决方案内容摘要：

： 该流程是仓库各类正常入出库单据的管理流程，该流程从原有 15 个环节优化到现有 12 个环节。 优化了如下环节： a)将供应外协处理流程移入工序制造流程中，减少其入出库的处理 b)将材料帐务处理环节由原物管处各仓库改为财务部处理 c)由系统自动记录料品 库存信息和料品质量信息，简化人工处理。 优化工作： a) 增加半成品料号，首先在标识上做到一物一号。 b) 仓库人员对料品采用分类管理，避免重复工作量，装配的配料工作由分厂调度完成。 c) 在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供应商直接送回工序，供应商库存直接在工序上监控。 d) 机加工分厂剧料工段加工完成后，料品直接送入机加工分厂，既避免重复做帐又避免重复送料劳动。 岗位工作： 供应处： a) 负责采购供应流程的处理执行 b) 负责采购退换货流程的处理执行 各分厂： a)负责生产发料流程的处理执行 b)负责任务跟踪流程的处理执行 c)负责生产各项退库流程的处理执行 储运处： a)负责成品出库流程的处理执行 b)负责成品退换货流程的处理执行 质量处： a) 负责对入库的检验处理 b) 根据检验结果处理维护料品质量信息库 物管处各仓库： a)负责对各项入库进行处理 b)负责对各项出库进行处理 财务部： a) 负责材料帐务的处理 24 物 管 处仓 管 员核 实 库 存现 有 可 用 量自 动 登 帐库 存 信 息 库库 存 事 务 库杂 项 事 务 处 理I N V 1 . 2 杂 项 事 务 库 存 流 程相 关 部 门入 库 单领 料 单相 关 部 门 将 审 批 过 的 杂 项 领料 、 入 库 单 流 转 到 物 管 处 ，进 行 杂 项 收 、 发 事 务 处 理。 杂 项 收 、 发 事 务 处 理 通 常 指非 订 单 接 受 ， 超 额 领 用 等。 订 单 接 受 、 按 计 划 领 用 ， 销售 发 货 等 相 关 库 存 事 务 处 理分 别 由 相 应 采 购 、 车 间 、 销售 流 程 中 的 事 务 处 理 进 行 触发。 出 入 库 查 询 事 务 处 理页 码 ： I N V 1 25 流程分析： 该流程是各类非计划类入出库单据（无生产领料单、非生 产部门领用、报废等）的管理流程，该流程从原有 14 个环节（含报废流程）优化到现有 7 个环节。 优化了如下环节： a) 仓库报废流程直接作为该类流程中的一种 a) 由系统自动记录统计库存信息库和库存事务信息库 优化工作： a) 在系统中可设定待处理品库、废品库来管理边角余料和废品。 当由于车间生产等原因发生废品时，首先把该物料转到待处理仓，并对废品的数量、规格等情况进行记录，等待再利用。 当确定待处理仓的物料不能再使用时，再把它转到废品仓，并办理必要的手续。 b) 检验处可输入详细的物料报废原因，通过报表可方便地统 计出物料的报废率及物料的报废原因，并加以分析，以加强对废料的控制。 c) 分别设定待处理品库、废品库的会计科目不同，同时可以通过不同库别查询是否可以再利用的信息。 d) 仓库统一由物管处管理，由其专门向财务负责；成品发货，要求有匹配的业务单据，才能发货。 岗位工作： 相关部门： a) 审批过的杂项领料、入库单流转到物管处 物管处仓管员： a) 核实库存现有可用量 b) 负责杂项事务处理 c) 负责记录维护库存信息库和库存事务库 26 库存盘点流程 物 管 处提 出 盘 点 计 划库 存 调 整打 印 盘 点 标 签财 务 部实 物 盘 点页 码 ： P O 1盘 点 结 果 分 析盘 点 标 签 上 只 打 印 物料 编 码 、 名 称 、 不 打印 数 量 和 仓 库分 析 盘 赢 、 盘亏 ， 判 定 责 任计 划 盘 点 的 仓 库 、 时间 和 盘 点 的 品 种 范 围 27 流程分析： 该流程可在不干扰现行系统的运作下进行动态盘点，同时可利用系统的 A， B， C 循环盘点功能，进行合理的盘点计划。 优化工作： a) 对盘赢、盘亏财务需进行审核分析。 岗位工作： 物管处仓管员： a) 计划物理盘点 b) 负责定义库存参数 c) 负责建立库存快照和生成盘点标签 d) 负责盘点 e) 输入盘点物资实际数量 财务部相关会计： a) 根据设定审批盘点超限是否接受 b) 调整材料帐余额 28 第二部分：制造部分 现行业务流程分析 现行生产业务流程是计划经济和市场经济地结合体，生产计划依据市场需求和经营指标来编制，通过扩大库存的 方式来满足市场需求，这种计划体系在一定程度上满足了 贵公司 生产经营的需要，现状见下图。 作为一种手工状态下的计划体系，它存在如下几点不足： 1. 信息纵向沟通连贯、一致，但缺少横向沟通。 在当前的计划体系下，计划部门与生产职能部门之间的信息沟通通过报表进行，具有纵向沟通的信息渠道，但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少渠道，下游（上游）工序不能有效、及时知道上游（下游）工序的生产执行情况，及时调整生产；各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况； 2. 对于投料计划和配套计划，生产计划部门只进行月度总量的控制，不能有效进 行生产日进度计划的控制。 在这种情况下，投料和配套的生产往往不是当前最需要的产品，由此造成了生产资源的浪费，加大了资金占用； 3. 不能有效准确的知道零件的配套到位情况。 各分厂的组织生产时，首先将用料的需求情况提前提供给仓库，由仓库根据当前的库存状况备料，对于缺件由仓库提供缺件报表给生产计划部门组织进行缺件生产； 4. 由于计划部门不能及时准确的了解库存现状，造成在 BOM 和生产主计划出来以后仍然不能确定工厂对物料的需求，而是再通过库存人员确定物料需求，使得物料需求计划周期较长，工作量大，而且计划人为制订，人的经验因素使得 计划的科学性不高，进而也造成了库存不能在保证满足生产需要情况下尽量节约资金，从而在根本上控制成本； 5. 生产计划与需求计划相比有较大的差异。 造成这种现象的原因主要是市场需求的不确定，生产部门为了满足市场需求的需要，只有通过扩大库存来满足生产； 6. 生产计划以当前的销售状况和预测为依据，但是预测的规范化水平不高，造成生产不能满足销售或者浪费资金的情况； 7. 生产的安排都是粗线条的，具体的工作协调人为处理，而且由于手工编制生产主计划不能全面考虑各个车间的实际情况，进而进行策略性的调整，所以不能编制出科学的能力均衡生产的作业 计划，造成出现各个车间之间互相等待和总体生产部门的各个时期任务不均的情况； 8. 销售部门不能准确及时的了解订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产； 9. 当前的计划部门不能自己完成从生产主计划到具体生产计划和采购计划的全部，没有形成一个在总体上指导生产的计划，而且这个计划还要平滑生产，计划部门也不能对计划进度从各个方面进行有效的控制； 10. 当前本公司没有明确的了解生产能力的途径，不能随时了解生产异常和生产能力的变化规律，而且也不能及时掌握库存情况，缺少科学制订生产计划的依据； 29 BOM维护流程（ ENG 1） BOM维护流程(ENG_1)技术1研究所工艺处Yes工程变更单原材料变更申请各业务部门研究所对提出的材料变更进行技术审核确认。 根据市场需求和客户的特殊需求对产品进行设计或改进。 在E R P 系统中创建或修改产品结构和工艺路线流程分析：l、现行流程在进行设计更改时采用通知的形式向业务部门下发，由于每次技术更改的范围不同，通知下达的范围也不一样，这就造成在不同部门产品结构数据不一致的现象。 新流程采取集中统一管理技术数据的方式，保证在企业内的每个环节的技术数据都保持一致，发生技术更改时，只要修改产品结构数据库，所有应用部门都保持一致的修改；ERP系统上线后，并不能取代技术文件的作用，技术文件依然必须存在。 对于产品设计更改由研究所提出，由工程部确认技术更改的产品批次。 工艺处负责维护BOM数据。 岗位工作：相关业务部门：根据业务的要求提出材料变更请求；研究所：进行产品设计更改；审核相关部门提出的材料变更申请；工艺处：根据设计更改进行工艺设计；维护ERP系统中的产品结构数据和工艺路线数据；产品设计建立或更改产品B O M 信息原材料变更提交审批修改B O M 信息 30 生产总流程（MFG )生产2产品需求计划财务部生产制造部生产处供应处外协处分厂下达采购计划下达生产任务生成1 2 周产品生产计划和采购计划PO1采购总流程进行M R P 运算，制定本月所以零部件的日生产计划在编制计划时，考虑当前的生产能力、库存状况、采购状况、在制品状况计划生产任务单的下达流程按零部件将生产计划下到工作中心流程分析：1 、整个计划流程沟通全厂的所有的业务信息，实现了生产过程信息的共享；生产计划部门可以监控生产过程中的每个环节的执行情况；生产过程中的各工序可以随时掌握上道工序、下道工序的生产计划信息，合理安排生产；2 、对投料计划、配套计划和装配计划进行一体化跟踪管理，全部实现按需生产，避免资金占有；提高了资源的使用率；3 、通过E R P 进行编排计划，充分使用当前的库存资源，及时发现生产过程中的缺件情况和生产过程中的能力状况，及时合理的调整和安排生产计划；4 、生产计划由现行的三级计划体系变为两级计划：需求计划和生产计划。 5 、生产处对生产计划负责。 岗位工作：生产计划员：1 、根据需求计划编制生产计划和采购计划2 、及时检查采购业务的执行情况；根据采购执行情况、生产计划调整生产任务计划或采购计划；3 、及时跟踪检查生产任务的进行情况；根据生产计划调整生产任务的时间计划、数量计划、用料需求计划或取消生产任务；需要调整采购计划的调整采购计划；根据采购计划执行状况、生产计划执行状况和生产能力状况调整生产计划生产计划调整 31 生产任务下达流程（ MFG ） 生产任务单的下达流程()分厂生产任务跟踪流程生产4对生产处下达的生产计划进行确认，并根据生产能力调整生产任务执行的工作中心和采用的设备向工作中心下达生产任务业务流程分析：1 、本流程实现了按工作中心跟踪和管理生产任务，分厂可以针对工作中心的能力对生产任务进行适当的调整，保证计划的完成；2 、实现了工作中心根据生产任务的需要查询库存状况的业务需求。 3 、减少了分厂计划分解、调度、统计等工作。 4 、分厂对本流程负责。 岗位工作分厂计划员：1 、根据生产处计划员下达的生产任务计划，按工作中心分配本周或最近的生产任务；2 、根据确认的生产任务检查各工作中心的能力状况和当前的库存状况，可以在保证调整生产任务计划时间的基础上修改生产任务执行的工作中心信息；3 、将生产任务下达给工作中心执行；确认本周的生产任务单下达本周的生产任务单 32 业务流程分析： 1. 流程与现行流程相比存在这样的不同：  外协业务处理存在差异：现行业务采用仓库作为中间环节，外协指令的发出和外协完成的接收通过仓库来进行，增加了大量的重复的出入库事务；新流程通过分厂进行生产任务跟踪，当进行到外协工序时，产生外协申请（外协计划）给采购 /外协处，采购 /外协处在接到外协指令后执行外协业务，外协完成后送入分厂，由分厂办理入库手续。 这样的流程可以准确的反映生产执行的实际情况，减少中间件的重复的出入库手续；外协数量的管理由采购 /外协处来跟踪控制，并将数量指标作为考核供应商的一项指标，可以对供应商进行完整的考核。  零件加工的中间状态跟踪方式不同。 现行业务下，一个跨分厂加工的零件在分厂之间交接时采用入库、出库的方式来实现，增加了大量的出、入库事务；新流程对于这种零件建议在加工的中间环节不办理入库、出库手续，通过工序之间的交接来完成加工件的转移跟踪，在零件全部工序加工 完成后才办理入库手续。 分厂对本流程负责。 岗位工作 分厂计划员： 1. 按工作中心打印派工单，并按派工单打印领料单； 2. 根据工作中心的工作人员的生产进度反馈维护生产任务信息； 3. 根据检验员的检验结果记录产品质量数据。 工作中心工作人员： 1. 按派工单进行生产技术准备； 2. 将领料单交分厂辅助工组织领料或交仓库备料； 3. 按技术要求进行生产，并适时将生产进度反馈给生产计划员。 质检处检验员： 1. 对加工的产品进行质量检验； 2. 对于不合格的产品出具《不合格品报告》，提交进行自制件的不合格评审。 财务部成本核算会计： 1. 依据生产进度核算 生产成本。 采购 /外协处：。