服装店铺运营管理之案例分析第2辑

服装店铺运营管理之案例分析第2辑内容摘要：

过低价竞争的PPG在供应链的管理上极其不专业，通过最原始和粗放的方式进行几家生产厂家的管理及广告公司的管理，最终导致出现频频见诸报端的催款事件发生，致使PPG商业形象大为受损。 再次，新产品拓展不力,产品质量不过关。 产品的好坏永远是企业赢得市场的硬道理，没有过硬的产品消费者是不会买帐的。 区别于传统的服装行业，PPG作为经营电子商务的企业，它所经营的商品，客户看得到，却摸不到也穿不着，因此警惕度更加会提高，一次的不满意将导致再不光顾。 质量问题使PPG陷入流失客户导致信誉流失，信誉流失导致更多客户流失的恶性循环。 除此之外，内部管理的失控也是造成了PPG现在结局的重要原因之一。 电子商务行业把所有的内部工作都集结于网站之上,公司内部的配合及沟通尤为重要，这也是电子商务与传统商务运行模式上的显著区别之一。 可见，电子商务尽管与传统商业活动虽没有本质的区别，但是确有其区别于传统商业活动的独特之处，只有认识了它的内在规律，才能在这个领域做的更好。 同样是电子商务，同样是经营服装，有的就很成功，比如凡客诚品。 什么成就了凡客诚品　　就在VANCL刚运行没多久，行业就发生了很大的变化。 老大PPG陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中，多名高官离职、CEO李亮潜逃美国……然后，就不停传来类似网站关闭的消息。 “当时曝出那么多坏消息，内心还是受到了一些小小的波折。 ”陈年回忆说。 其实在2008年年初，一直在“模仿”PPG的陈年就发现了PPG运营中一个可能会致命的弱点——PPG的广告投入太多，很多都投在昂贵的电视广告上，而这些投入带来的实际收入并没有想象的那么多，这就意味着公司的资金链很可能会断裂。 于是，VANCL没有选择PPG和几乎所有PPG追随者信奉的推广路径，而是把重点放在了互联网推广上。 “这种方式成本很低，因为我们是采取按广告效果计量分成的方式，只需要支付很少的广告费甚至不用支付”，陈年说。 这其实是卓越和当当惯用的手段。 就这样，VANCL不仅用比PPG更短的时间达到了日销万件的规模，而且也超越PPG坐上了网销服装“老大”的位置。 但“老大”也未必轻松，在VANCL一路高歌猛进的同时，也有许多创业者竞相模仿着VANCL，他们也做互联网推广，也自建物流，也无条件退换货……“什么都可以被模仿，只有品牌不能。 ”陈年说，“我们从一开始就要做品牌的，而不是单纯提供一个平台，做平台会导致惨烈的同质化竞争。 ”目前，VANCL已经从最初只销售男士衬衫，做起了男装、女装、童装、鞋、家居等五大类更加全面的产品线。 对于VANCL的未来，陈年表示要将其打造成高性价比的时尚品牌。 “高性价比不等于最便宜的，淘宝上太多东西比我们便宜，我们要把高性价比发挥到极致。 ”陈年希望未来的VANCL能够成为一个兼具GAP之形和ZARA之神的品牌。 “链时代”雅戈尔优美起舞 　　中国服装品牌个体之间的竞争，已经让位于产业链与产业链之间的竞争。 围绕着产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素在内的“系统竞争”，伴随着专业化分工的分解与协同，中国纺织服装品牌的集体竞争达到了一个更高段位。 链时代的系统竞争价值　　单打独斗的“个体竞争时代”已经告一段落，供应链之间的“系统竞争”，成为摆在中国纺织服装企业面前的又一道考题。 这缘于一个现实：虽然中国沿海地区的劳动力成本优势正在减弱，但一些着名的跨国采购公司在沿海地区仍然在“不断追加订单”.一个很大的原因在于：沿海地区仍然拥有“技术能力”.而技术能力，能够决定一个供应商的品质、交期、价格等主要因素。 这些因素恰恰是他们寻找供应链伙伴的先决条件。 这样的理念正在形成一股力量。 如果立足于中国内销市场的语境之下，同样可以发现：中国本土服装品牌商的“供应链竞争”意识也正在不断强化。 “未来的竞争，将是整个供应链的竞争。 ”雅戈尔集团董事长李如成是服装业界较早推崇“供应链竞争”概念的舵手，他一直在贯彻“价值链整合管理”和“品牌整合营销”的理念。 而雅戈尔目前拥有的，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链确实已成了其引以为傲的“根基”。 自多品牌战略以来，雅戈尔就依托其产业链，迅速在品牌工作室和面料供应商、生产企业及商品物流部之间形成了一条小型的垂直产业链，开始团体作战。 雅戈尔日中纺、毛纺厂及西服厂、衬衫厂、时装公司、针织厂等纷纷抽调出研发人员，专门成立与品牌相对接的技术部门，配合各品牌工作室的工作，力求更快更好地满足各品牌对成衣设计及制作的要求。 据了解，目前雅戈尔的产业链已进入良性循环。 在协同作战的过程中，雅戈尔的产业链正表现出越来越大的价值及竞争力。 围绕“消费需求”公转　　在竞争对手越来越多，消费者资源变得越来越珍贵的时代，消费者的现实需求，构成了企业供应链“公转”的参照体系。 采购部负责人王雪君说：“雅戈尔的生产企业经过20多年的质量管理，生产环节基本是无可挑剔的。 但目前雅戈尔已进入多品牌运作，消费需求肯定是千差万别，我们采购工作的质与量都发生了明显的变化，也带了一定的困难，但我们深知对39。 质量39。 的诉求是所有消费者愿意买单的39。 底线39。 ，也是整个多品牌协调运转的一个39。 核心39。 .所以我们的质检中心在执行检验标准时，采用了公司内定的质检标准，这个标准可以说大大超出了国家颁布的质量标准。 ”　　值得一提的是，在销售终端上，雅戈尔对消费需求的研究与分析，也更具有了主动性。 许多的分公司都开始“驱逐”管理者及工作人员走出办公室以零距离接触消费者，并逐渐成为一种工作的方式。 2009年的冬天来得特别早，辽阔的东北大地天寒地冻，长春区域主管胡海波却在某天一大清早就驱车2个多小时到达长春某偏远的专卖店，他的目的就是蹲点在卖场，聆听消费者对产品的感受。 或许在深圳的同一时间，南方公司的区域主管李春宝正穿梭于大牌男装的专卖店，尝试最新款的服饰，寻找雅戈尔产品与它们之间的距离。 要不了多久，主管们就会将收集到的消费意见或潮流信息，及时反馈给公司的设计部门，以改进、完善雅戈尔产品。 雅戈尔的许多营销人员已深深认同：中国的零售业经过改革开放30年以来的跨越式发展，消费者的需求已越来越成熟，越来越多样化。 作为一个传统的行业，在商战中是否比自己的竞争对手更多地考虑到了消费者的利益和心理，将决定着营销战术的成败。 快速反应的“效率法则”　　作为中国服装行业的领跑者，雅戈尔在不久前成立多品牌工作室体制，尝试改变以往的开发流程，构建品牌的士快速反应体系。 据雅戈尔商品物流部负责人陈晓春介绍，5年以前，雅戈尔就投入大量的资金进行信息化系统建设，以提高整个供应链系统的快速反应能力。 信息化平台的建设及应用，不仅在企业的生产经营中发挥了巨大作用，还为企业快速、低成本、大规模扩张提供了强有力的管理支撑。 今年7月，公司又将品牌室、采购部、质监部、物流部合并为一体，成立新的商品物流部，与产业链中的核心供应商及销售中心建立更加紧密的联系，各部门共同制订长短期战略发展规划，实施更为快速的供应链流程。 雅戈尔CEOYOUNGOR品牌室的负责人郑乙红说，为了提高品牌的快速反应能力，品牌室细分为MD企划组、设计组、技术组和面料设计组，要求各组改变以往各自为政的工作思路，强调CEO品牌的整体概念，各大类产品围绕品牌的理念展开开发设计工作，注重产品的整合搭配。 2009年8月28日在苏州首次亮相的GY，则为这一“效率法则”作了最好的注解。 GY经过一段时间几家卖场的销售，发现产品风格款式较受欢迎，商场比较认同，试穿的顾客也不少，但产品的尺寸规格偏小，立马做出快速反应，一方面跟雅戈尔自有的生产基地衬衫厂联系，追加部分大规格的衬衫；另一方面，由营业员记录下客户的联系方式，待改良后的产品上柜后与之及时联络。 经过短短的一个月时间，GY在国庆节上柜的新品，就已经对规格、版型进行调整，得到了市场的认可，满足了消费者的需求。 “能在这么短的时间之内对产品做出快速反应，应该归功于雅戈尔的整个物流体系的快速效益，因为现阶段GY采购量少，有些单品甚至还不到200件，而产品又强调款式的变化、工艺比较复杂、辅料多，所以无论是面料采购还是成衣生产都比大单困难，开发成本也高。 目前，采购部就通过产业链的协同作用，利用CEO的大单带动GY的小单，保证了我们产品上柜的时效性，并降低了大部分产品的采购成本。 ”GY品牌室负责沈阳表示，随着雅戈尔五大品牌工作室的成立，MD商品企划的引入，他们已经能够从容地对下一季的产品做出快速反应。 应该说，雅戈尔的链时代已经到来。 在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。 案例威克多：高档男装品牌取舍之道 　　席卷欧美的金融危机已经转化为全球经济的寒冬，在很大程度上依赖出口代工业务的中国纺织服装行业遭受重创，但一些坚守内地市场、坚持品牌化运营的服装企业，却避开了寒流的侵袭。 09年1月至8月，威可多服装的销量上升了31％，利润增长28％，威可多（VICUTU）的逆势增长为中国企业提供了一个值得思考的品牌营销案例。 威可多的差异化定位　　一段品牌故事，往往从一个响亮的名字开始。 中国服装企业在品牌命名上无非两种：一类是本土化，如七匹狼、报喜鸟、利郎等；另一种是国际化，如奥德臣（AUTASON）、吉芬（JEFEN）、例外（EXCEPTION）、威可多（VICUTU）等。 走进威可多的店面，消费者看到的是VICUTU英文标识，是欧洲的模特形象，设计时尚、略显奢华的店铺中，很难找到任何中国符号。 对于男士西装这种舶来品，威可多彻底舍掉了本土识别元素，用一种完全国际化的品牌语言与消费者沟通，同时与其他国内品牌始终保持距离。 如今威可多能在众多高端品牌中实现成功抢位和突围，与其差异化定位和大胆的品牌标榜密不可分。 当然，这并不是威可多唯一坚持的地方，自主研发生产，并始终只在一、二线核心城市销售的经营模式，是威可多的又一独特独到之处。 一直以来，国内市场对男装品牌的认知还处于发展阶段，消费者购买服装首要考虑的仍然是单一产品，而不是品牌风格和个性，所以很多服装企业，在经营中，往往选择了短期回报，牺牲了品牌的独立性，采取了完全市场化的产品策略。 而威可多一直坚持做品牌，坚持自己的经营模式。 威可多品牌的拥有者威克多公司总经理蔡昌贤说：“品牌一定要有定位。 不论是产品、形象还是渠道，必须有一致的策略，威可多不是什么产品好卖就做哪个，哪里人多生意好，就在哪里开店，要定位就一定要有取舍，否则无法塑造企业品牌个性。 未来影响消费者购买服装的因素更多的是品牌个性和品牌所代表的生活态度，而不只是某一款产品的设计。 在生产上，为了保证我们产品研发的独立性和保密性，十几年来，威可多一直坚持使用自己的工厂进行版型工艺的研发，逐渐形成了自己品牌的风格，而且很难被对手模仿。 ”　　威可多是威克多公司的第一个品牌，而第二个更加高端的男装品牌格罗尼雅（GORNIA）同样采用了差异化定位方式。 格罗尼雅服装的材质、质量可以跟国际一线品牌相媲美，虽说价位比威可多高出30％，但与国际一线品牌的价格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的竞争力。 本土化经营　　生产外包是目前全球盛行的经营模式，但威可多对此却比较“保守”，这基于蔡昌贤对企业本土化的理解。 威克多公司制衣中心位于北京大兴工业开发区，其生产基地于2000年投资兴建。 威克多公司走的不是轻资产路线，既有自己的生产线，也有外包项目；威克多公司也不是快公司，业务持续增长但并没有急剧扩张；驻守传统行业，但也率先实现了ERP系统等信息化管理，这在国内服装行业是很少见的。 很难界定威克多公司的发展属于哪一种模式，但恰恰是这种传统中的创新成就了威可多品牌稳健的本土化发展。 渠道建设　　威克多公司在一线城市舍弃加盟形式，只设直营店。 加盟运作的优点是可以快速扩大市场，缺点是有可能不利于品牌的长远发展。 而自主经营的好处是有利于品牌的长远发展，便于品牌维护，使品牌更有竞争力，但扩张迅速没有加盟快。 在国内服装行业众多品牌的渠道是以加盟商为主的情况下，威克多公司成立不久，虽说当时业内还没有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈阳开设了第一家外埠直营店。 几年后，在二、三线城市，威克多公司才逐渐采用加盟形式。 “得渠道者得天下”，2007年，全国240家直营店为威克多公司带来了近7亿元的销售额，在中国高级成衣市场上名列前茅。 研发团队　　威克多公司培养的人才在业内一直享有很高的声誉。 蔡昌贤认为，威克多公司多年来一直拥有一个独一无二的研发团队，拥有独特的智力资源。 威克多公司的智力团队由三类人组成，其一，服装设计师，负责把握流行趋势；其二，技术人员，负责把服装设计师的设想变为现实；其三，经验丰富的操作人员，高水平地生产制作服装。 这是一个需要密切配合的团队。 威克多公司的研发团队经过多年磨合，把品牌创意融于款式设计和版型工艺之中，只有符合威可多品牌风格的设计，才会进入生产线进行批量生产。 蔡昌贤强调，再好卖的产品，不是威可多的风格，就不会去做。 企业平台　　首先，威克多公司搭建了比较完善的组织框架和结构，尤其是在业内率先实施SAP，优化之后组织架构更加合理。 其次，威克多公司确立了以学习型为中心的人力资源战略，为成长中的威可多优化人力资源。 早在2001年，威克多公司就提出“以学习型为中心”，在中国人民大学成立了“威克多企业商学院”，这是中国服装企业设立的第一家“商学院”。 目前威克多公司与北大、清华建立了合作关系，不定期选送员工到北大、清华深造，借用外部资源进行人才梯队建设。 最后，威克多公司始终不舍弃自己的生产线。 巨额投入带来了丰厚的回报，威克多公司自主开发版型，只为自己的品牌生产服装，既可以控制成本，确保产品差异化，同时具有市场快速反应能力，可以根据市场需求随时组织生产。 很多服装品牌定位于一线城市白领阶层，但其营销路线大相径庭。 1992年，当杉杉率先建成当时国内服装业最大的市场网络体系、依托加盟商完成了产供销一体化的时候，威可多品牌还没有诞生。 然而，十几年后，数十个新老服装品牌几经沉浮陨落大半，而威可多的市场份额却在连年扩大，这与其成功的本土化经营密不可分。 非明星的营销选择　　央视黄金时段广告、国内大牌明星代言，是国内很多大型服装企业喜欢使用的营销方式。 然而，13年来，威可多品牌的传播没有起用过任何一个国内明星，显得格外另类，甚至连模特都是清一色的国外模特。 为什么不聘请内地明星代言。 蔡昌贤的回答是：“明星代言确实能帮助品牌快速建立知名度，但明星代言也会限制品牌的发展，同时，明星的负面新。