战略管理-北邮战略管理案例集(编辑修改稿)

战略管理-北邮战略管理案例集(编辑修改稿)内容摘要：

分离器可分离出 3 至 5 微米的颗粒，因此目前无法分离出 60 至 177 微米的颗粒。 史威可公司正在发展的机器希望能弥补此一缺口。 汉密尔顿的石油公司和史威可公司合作发展，希望能减少探有成本，经过一年的发展及汉密尔顿石油公司的实地试验，发现利用史威可公司高科技的细目网，加上先锋公司的离心机可以成功地分离 出 60 至 177 微米的颗粒，减少管线故障，大幅度提高工作效率。 汉密尔顿石油公司估计，用史威可公司的机器，每个深井可省下十万美元的钻探费，因此汉密尔顿鼓励史威可公司重新进入油井服务业。 史威可公司粗略估计成本，目前为止已花费十万美金在研究发展，生产沙尘分离器的材料加人工成本约 5000 元一台，租金一天可又一百元。 除此之外，史威可公战略管理案例 7 司必须维持服务中心，一个服务中心可支持两百哩半径的业务，服务中心年花费 15万美元，只能支持 50 万美元的收入。 折旧期限约 7 年，每年翻新的费用约为收入的10%。 其它考虑为油井服务业的现状。 六、油井服务业 在 1972 年时，探油业蓬勃发展，权年月钻探了二万七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度业逐渐增加。 钻探成本和深度呈指数增加，一万五千英呎深的油井，每呎成本高达 45 美元；由于地质构造关系，探油业集中在南部各州，约 500 哩长宽的范围。 探油业由个别企业组成，承包石油公司的钻油业务，石油公司每日以固定费用将钻探业务发包给钻油公司，钻油公司拥有基本设备，而由石油公司租特殊或昂贵的设备，例如沙石过滤器，供钻油公司使用。 石油公司只承租而不购买设备，钻油公司则只购买而不承租设备。 平均每一钻探井租 用期间为六周。 目前有数百家钻油公司，每家规模都甚小，主要设备为钻油塔，目前全美约有九百个钻油塔可以钻深度超过一万呎的井，其中只有四百个大量使用有重晶石液的钻探用泥浆，这种泥浆的年需求量约为五亿美元，泥浆的固体控制设备每年销售额为 4000 万美元，主要供应商为： Dresser Industries, NL Industries 和 Halliburton Company. 销售钻探用泥浆必须要靠关系，销售是以钻探井为单位，因此销售人员必须要知道何时、何地需要钻探。 为了获得消息，必须要推销给石油公司的总公司和当 地办事处，业要推销给钻油公司，因此钻油业是以关系网构成的产业 (Tight Knit Community)。 卖钻探用泥浆的公司必须维持泥浆的可用性，因此有泥浆工程师驻在工地提供服务。 石油公司租用固体控制设备以降低泥浆成本，也降低高昂的停工成本，以及钻探时间。 由于固体控制设备的功效很难用数字衡量，石油公司常以公司的名声来决定采用何种品牌；此外，由于生产固体控制设备，各公司技术水平差不多，所以服务水准非常重要。 另一方面，由于钻油公司以天数作为计酬标准，钻油公司并不在乎是否停工，因此对新设备采取排斥态度，除非经 济效益非常明显，否则不会采用新设备。 钻探工作的问题非常多，泥浆中固体控制只是其中一项，而且优先顺序并不高，提供设备厂商必须 24 小时随时待命解决问题。 奇怪的是，星期六清晨三点钟是机器最容易坏的时刻。 七、竞争者概述 Dresser Industries：为一年九亿美元营业额之公司，钻探用泥浆及固体控制战略管理案例 8 设备共有一亿美元的营业额，其中 90%为泥浆销售，生产固体控制设备，有 30%的市场占有率，独占市场鳌头。 此公司有 25 个石油钻探业务服务中心，在业者中名声良好。 NL Industries：为一年营业额超过十亿美元 的多角化经营公司，钻探用泥浆销售额为九千万美元，固体控制设备约九百万美元，此外尚提供其它钻探业服务，如水处理、防腐蚀处理等。 本身并不生产固体控制设备，而需向其它公司购买。 Halliburton：为一年营业额十四亿美元的公司，供给广泛钻油业工地服务；钻油服务业总营收为三亿美元，其中约三千万美元来自钻探用泥浆，并不提供固体控制设备。 The Brandt Company：为一年营业额三百万美元的小公司，以供应固体控制设备为主，目前市场占有率约为 7%，没有服务中心，产品强调其耐用性及容易操作。 Baker Oil Tools：年营业额一亿五千万美元，国外收入占 40%，为一石油及天然气生产服务公司，最近采购并 Michem 公司，进入钻探用泥浆行列，固体控制设备的营收很少。 Pioneer Centrifuge Company：年营业额约为二到三百万美元，生产离心式分离机供清洁钻探用泥浆之用，目前有三个服务中心，业者都认为其品质优良。 史威可公司亦向其购买离心式分离机作为史威可沙尘过滤器的一部分。 八、战略决策 1972 年 11 月底，史威可公司考虑如何处理新发展的沙尘过滤器，首先考虑是否要进入钻油服务业。 如果要，哪一种进入 战略比较好。 汉森估计至少要两个服务中心才能满足服务的需求，同时史威可公司业发现它的新机器无法申请专利，汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器。 如果您是史威可公司负责人，您将采取哪种战略呢。 战略管理案例 9 案例 3：强生公司 强生公司 (Johnson amp。 Johnson， Jamp。 J)为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是： 分权 = 创造力 ＝ 生产力。 但此哲学在 1982 年遭受到市场的挑战。 Jamp。 J 笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并 新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。 独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了 Ethicon 公司，生产外科手用品。 迄 1982 年止， Jamp。 J 有 150 家公司，其中有 20 多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这 20 多家分殖 (spin off)出来的。 每家公司均独立自主，百分之百由 Jamp。 J 拥有。 在分权与创新的哲学下， Jamp。 J 自 1972 年到 1982 年的 10 年之间成长了4 倍， 1982 年的销售额达 33 亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近 20％。 为了维持运营， 150 家公司 的总经理汇报給 11 个总公司经营委员会 (Executive Committee)的委员， Jamp。 J 要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。 J＆ J 的接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。 经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。 一、医院用品行业 Jamp。 J 在 1982 年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由 13 家子公司各自经营，其中三分之二的销售額在美国。 Jamp。 J 子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。 Jamp。 J 的 市场占有率約 16％。 美国医疗行业在 1970 年代面临到政府管制 (50％医疗费用由政府支付 )。 更多的竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。 在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。 配合这项发展趋势的公司是 AHS(American Hospital Supplies)， AHS 并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。 自 1960 年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计 算机联网，医院可在终端机上订货， AHS 保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有 27%的市场。 但 Jamp。 J 的反应十分缓慢，因为 Jamp。 J 自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。 但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。 Jamp。 J 忽视了后勤支援 (Logistics)对医院的重要性。 战略管理案例 10 事实上， Jamp。 J 并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和 Jamp。 J 授权的哲学相抵触，因此迟 迟不采取行动。 到了 1979 年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得 Jamp。 J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。 检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从 100％人员直销到 100％靠经销商的均有， 60％的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由 Jamp。 J 公司直接出售或租赁给医院。 信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。 更麻烦的是子公司的抗拒心理，子公司认为权限被减少，违反公司充分授权哲学，极负盛 名的 Ethicon 为 Jamp。 J 最成功的子公司，生产精密的手术后缝合用具，即拒绝加入，但 Jamp。 J 需要 Ethicon 的加入才能壮大声势。 二、 Jamp。 J 的决策 1982 年， Jamp。 J 决定成立集中的医院配销公司 (HSG)，从此，医院和 Jamp。 J 打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何 Jamp。 J 子公司的货。 在全国建立了 11 个仓库存放存货，提供客户任何订单 72 小时送货的服务，也经营 Jamp。 J医疗设备的租赁及售后服务。 销售人员仍由各子公司负责， HSG 只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。 但仍有许多问题 尚未解决，例如∶ ● 谁负责订价。 子公司或 HSG。 ● 谁负责存货成本。 子公司或 HSG。 Ethicon 为节省存货成本，只愿将存货存在 4 个而非 11 个仓库。 ● 谁负责客户投诉。 子公司或 HSG。 ● 谁负责退货成本。 子公司或 HSG。 ● 谁负责收集新产品的创意。 子公司或 HSG。 ● 谁负责产品售后服务。 子公司或 HSG。 ● 谁负责国际销售业务。 子公司或 HSG。 ● 如何计算调拨价格。 Jamp。 J 许多产品有专利。 ● 如何减少子公司的反对。 ● 如何评估 HSG 的绩效。 ● 新客户的开发谁负责。 ● 各子公司的销售人员是否还应分别拜访同一客户。 ● 如何加强医院对 Jamp。 J 的 共同印象。 ● HSG 应成为成本中心，还是利润中心。 问题： 如果你是 Jamp。 J 的执行长官 (CEO)，请问设立 HSG 的决策是否正确。 制度战略管理案例 11 设计应如何解决大部份的问题。 若认为不正确，请问该用何种整体方案解决此一市场竞争的压力。 回答时请仔细考虑 HSG 的定位问题，以及上述问题的轻重缓急。 案例 4： AGFA 公司 一、背景介绍 AGFA 是一家世界著名公司， AII 扫描仪是其 IT 类的主要产品，九六年此产品进入中国，选择清华为独家代理。 清华是一家经营扫描仪规模较大的公司，在全国设有多家分公司，并且代理多种扫描仪品牌产品， AII 刚进入中国，局面尚未打开，总利润不及其它产品丰厚，清华并没有尽力开发市场 o A4xrA 是 MICROTEK 的OEM(OEM意为委托厂家生产，即 AGFA的 A— II是委托 MICROTEK生产 )，而 AGFA掌握着适用于 A— II 的先进的色彩调整软件 FOTOLOOK，并且 AII 在设计上优于Scan maker III，但当时市场 90％的份额被 MICROTEK的 Scan makerIII所占据。 AGFA公司不满 AII 的市场现状，也不满意清华的不重视态度，急于想扩大市场。 二、提出问题 AGFA 面临的问题是如何将扩大市 场份额与调动清华的积极性结合起来，既能占有市场，又不破坏与清华的代理关系。 三、战略决策 96 年 10 月， AGFA 公司将目光转向了规模较小的金山公司，金山是苹果电脑的一家经销商，“国光”即苹果的代称，苹果电脑市场竞争激烈，利润薄，不能满足金山的生存发展的需要，正急于另辟路径，此时 AGFA 公司主动联系，正是一拍即合，因苹果与 AII 是配套产品，使得金山在市场拓展方面具有相当的优势。 AGFA公司与金山的合作引起清华的不满，但是由于当初签代理协议时， AGFA 设定了一项条款，若清华不能完成任务， AGFA 有权另行安排。 AGFA 并不想与这样的大公司取消代理协议，于是在与金山的合作中只给其直接供货，留下足够的利润空间，广告费、市场活动费及返点则给了清华，这样一来，金山的销量都算是清华的，清华仍稳坐独家代理的位子。 至于金山，因公司规模小，所获利润对其己算丰厚，故此时并不计较代理名义。 四、实际结果 金山获得这个机会，大家都很努力。 因公司规模不足，先向 AGFA 公司订货 200台，发挥其公司小、政策灵活的优势，在大家的努力下，短期内就将 200 台卖出，资金周转很快，也就带出了高效率，高利润。 如此周而复始，逐渐扩大了市场占有战略管理案例 12 率。 经过近 两年的努力，至 98 年， AII 扫描仪在苹果电脑圈的占有率近 100％，成功地将 MICROTEK 的 ScanMaker III 挤出市场。 金山虽然成绩显。