罗宾斯管理学-10激励（人才资源管理－员工激励）

罗宾斯管理学-10激励（人才资源管理－员工激励）内容摘要：

罗宾斯管理学-10激励（人才资源管理－员工激励） 第 10章 激励 激励概述 激励的含义、激励的过程、激励的作用 激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 早期激励理论 当代激励理论 从理论到实践激励概述 激励 将有意识的外部刺激内化为被管理者的自觉行动，从而最大限度地提高员工的积极性和主动性。 激励的作用 调动员工的积极性和创造性。 激励的过程需要目标行为动机产生 导致实现满足激励过程激励理论 内容型 （需要） 理论 需求层次理论、双因素理论、 “ ” 理论 、成就需要激励理论 过程型理论 期望理论、 波特 公平理论 行为改造型理论 强化理论、 归因论 、 挫折理论 早期激励理论 理论 、需求层次理论、双因素理论 当代激励理论 成就需要理论、 目标设置理论 、强化理论、公平理论、期望理论麦格雷戈的 理论 （ 人性假设理论） 要想让员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整活动以满足员工的需要。 （卡片公司） 经济人假设 （ 对人的消极观念） 采取 “ 胡萝卜加大棒 ” 政策 社会人假设 培养职工的归属感和认同感，提倡集体奖励 自我实现人假设 （ 积极的人性观点） 创造机会、挖掘潜力、鼓励发展、帮助引导 复杂人假设 （超 因人因事而异，不可千篇一律马斯洛的需求层次理论 人的需要是按层次递进的，已经满足的需要不起激励作用，了解主导需要。 需要层次理论会出现例外。 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要衣食住行最大限度发挥潜能 自尊 ：实力、成就、胜任、信心受人尊重：名誉、威望、赏识人身、财产、职业、心理友谊、忠诚、爱情赫茨伯格的双因素理论 保健因素 ：只能预防职工产生不满。 工作条件、薪水、监督方式、组织政策，上下级的关系 激励因素 ：激励员工努力工作。 成就、赏识、责任、成长、艰巨的工作满意 不满意保健因素激励因素没有不满意 不满意满意 没有满意传统观点赫茨伯格的观点缺陷 ：样本的数量和对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有问题奥德弗的 “ ” 理论 把马斯洛的需要层次压缩为三种需要。 生存 (要 全部的生理需要和物质需要，与马斯洛需要层次中的生理需要、部分安全需要相对应。 相互关系 (要 人与人之间的关系、联系的需要，类似于马斯洛部分安全需要、全部友爱和归属需要、以及部分尊重需要。 成长 (要 要求得到提高和发展的内在欲望。 与马斯洛的需要层次中部分尊重的需要和整个自我实现需要相对应。 麦克利兰的三种需要理论 在物质极大丰富的情况下，生理需要和安全需要基本上都能满足。 成就需要 ：追求卓越、争取成功的需要。 权力需要 ：影响或控制他人并且不受他人控制的欲望。 归属需要 ：建立友好亲密人际关系的愿望。 高成就需要的管理者未必就是一个优秀的管理者，尤其是大规模组织。 因为他们关注自己的成就，而优秀的管理者应帮助他人获得成就。 最优秀的管理者是那些 权力需要较高 而 归属需要较低 的人。 几种需要理论的对比赫兹伯格的双因素论马斯洛的需要层次论奥德弗的雪芹食不果腹仍坚持创作 红楼梦 ，处于需要的哪个层次。 日本人不确定性规避高，高居之首的需要可能是丹麦、挪威、瑞典、芬兰，处于顶端的需要可能是弗鲁姆的期望理论 人们在预期其行动会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励去做某事达到目的。 激励力 =效价 *期望值 激励力： 激励水平的高低或个人努力的程度。 效价： 个人对某一目标的重视程度与评价高低。 期望值： 得到报酬、实现目标的主观概率。 假设你临近毕业，想找一份工作，下列广告： 万科招聘副总裁，年薪 50万元 电影院清理座位下的口香糖，每小时 6元 大企业招聘见习经理，起薪 8万元激励时要处理好三方面的关系 努力 绩效的关系 （期望值） （ 绩效 奖励的关系 奖赏的吸引力 （ 效价）（，） 成果是个体期望的，效价为正，反之为负。 如果成果对个体无关紧要，效价为零。 个人努力 组织奖励取得绩效 个人目标关系 1 关系 2 关系 3绩效努力 满足感外酬内酬对奖酬的公平感能力和素质环境的限制奖酬的效价期望值1234567当一个人作出成绩取得报酬后，不仅关心所得的绝对量，更关心相对量。 进行种种比较，并影响今后努力的程度。 所得：收入、认可、提升、社会关系和内在奖励。 付出：时间、经验、努力、教育和忠诚。 酬过低）公平不公平（报酬过高）=“端起饭碗吃肉，放下饭碗骂娘”计时工资计件工资斯金纳的强化理论 人的行为是对外部环境刺激所作的反应，只要改变外部环境的刺激因素，就可以改变行为。 强化类型 积极强化 惩罚 消极强化 忽视 强化重点应放在积极强化而不是惩罚上，管理者应忽视而不是惩罚他们不认同的行为。 强化方式强化方式 连续强化 ： 计件工资。 间歇强化 固定间隔强化 ：每月支付薪水、期末考试。 可变间隔强化 ：不定期的抽测。 固定比例强化 ：每销售 5个信用卡获一个小奖励。 变动比例强化 ：订单在第 2次进行表扬，接下来第7、 9、 5、 3次进行表扬；根据销售额的难易程度获得奖励。 海德的归因理论 研究人们对获得成功或遭到失败的归因倾向。 人们对过去成功或失败的行为主要归结于四个方面的因素： 努力、能力、任务难度和机遇。 内因和外因 稳定因素和不稳定因素 可以控制的因素和不可以控制的因素 指导下属正确的归因倾向 成功的行为归结为 失败的行为归结为目标设定理论 在北美，与生俱来的高成就需要者不足 10% 设置具体而有挑战性的目标 ，比只有 “ 尽力就好 ”这种一般性目标有更好的绩效。 明确的目标会提高工作绩效；困难的目标一旦被接受，会比简单目标导致更高的工作绩效。 参与目标设置： 与分派目标相比，提高了目标的可接受性，愿意为达到目标而努力。 反馈信息 可以指导行为，自发的反馈比来自外部的反馈更具激励作用。 权变因素： 目 标承诺、自我效能感、民族文化。 激励多元化的员工队伍 男性更强调工作中的自主性；女性更看重学习机会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系 年轻、单身和老员工 不同文化下的员工 知识型员工和一般员工、临时工 激励员工的实用性建议从理论到实务：激励员工的实用性建议对激励员 工的一些建 议认清 人 体 差 异要 让员工认为目标 是可 达 成的检查 系統公平性个别 化 奖酬奖酬与绩 效 挂钩使用 目标不要忽略金 钱人与工作的匹配激励员工的实用性建议 认清个体差异： 员工在需要、态度、个性等各不相同。 进行人与工作的匹配： 高成就需要者让他们参与设置具有中等挑战性的目标，有工作的自主权，能得到反馈。 运用目标： 拥有困难而具体的目标比尽力而为更能激励 确保个体认为目标是可达到的： 如果员工认为无法实现目标，就会降低努力程度。 个别化奖励： 了解员工的差异并对其实施个别化奖励，包括加薪、晋升、表扬、有自主性、参与权。 奖励与绩效挂钩： 当员工达到了特定目标时，应给予奖励，如加薪、晋升，增加奖励的透明度。 检查体制是否公平： 让员工感到付出与所得是对等的。 不要忽视金钱的作用： 大多数人从事工作的主要原因是为了钱，在工作业绩基础上加薪、计件奖金及其他报酬问题思考 晋商对掌柜和伙计的激励 为什么说股票期权是职业经理人的“金手铐 ”。