【精品word文档】人力资源管理专业自学指导书

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管理就像人体的血液，不论哪个器官，血液都要流经它，在企业中，从高层直到基层，所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任区别： 制度制定 制度执行 指导监控 执行申报 服务提供 需求提出 七、人力资源管理部门的绩效 1． 评价人力资源管理部门本身的 工作 2． 衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 思考题： 1． 人力资源管理者应具备哪些素质。 2． 人力资源管理者的角色有哪些。 第五章 人力资源管理的环境 主要内容 ： 主要介绍了人力资源管理的环境的分类、人力资源管理内外部环境的辨认、内外部环境因素对人力资源管理活动的影响。 重要概念：人力资源管理环境；人力资源内部环境；人力资源管理外部环境 第一节 人力资源管理环境概述 一、人力资源管理的环境分类 （ 1）静态与动态环境 （ 2）直接环境与间接环境 （ 3）自然环境与社会环境 （ 4）内部环境与外部环境 二 、怎样创造一个良好的人力资源管理环境。 创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然条件，一个良好的管理环境则需要： 1． 合理的照明。 2． 巧用颜色。 8 3． 要消除噪音。 4． 风景化办公室。 5． 要注意温度的影响。 6． 组织内部公众关系环境。 创造一个良好的人力资源管理环境，除了要改善组织内部的环境外，还必须改善组织外部的环境，因而我们必须认真作好政治、法律、经济及社会文化环境的分析，找出建造良好的组织外部环境的途径，制定有效的人力资源管理的战略规划。 三、人力资源环境的辨 别 第二节 人力资源管理的外部环境 一 、政治因素 1． 政治环境的影响（政局的稳定性） 2． 政府管理方式和方针政策的影响纵向影响、横向影响） 3． 工会 二、经济因素 1． 经济体制的影响 （计划经济体制和市场经济体制） 2． 经济发展状况和劳动力市场状况的影响 经济形势繁荣，企业的前景看好 经济形势低迷，企业的发展会受到影响 劳动力市场状况紧张时，外部劳动力供给就会减少，反之外部供给就会增多 三、法律因素。 企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 四、文化因素。 由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。 在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。 五、竞争者。 在新经济时代，企业之间的竞争日益激烈，而所有的竞争则集中在人力资源，可以说人力资源竞争的成败将决定企业竞争的成败。 第三节 人力资源管理的内部环境 一、企业发展战略 (成长战略、稳定战略、收缩战略 )。 企业发展战略就是指 “ 企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划 ” ，作为企业经营发展的最高纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意 义。 二、企业的组织结构（机械式组织、有机式组织） 企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式，不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动有所不同。 三、企业的生命周期 企业的生命周期包括四个阶段： 1． 创业阶段（领导危机） 9 2． 集体化阶段（自主危机） 3． 正规化阶段（文牍主义危机） 4． 合作阶段（再生需求危机） 四、企业文化。 企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的 价值观念、道德准则等观念形态的综合。 企业文化一般都是企业创始人或企业高层管理者价值观念的直接体现，反映了他们对事、对人的基本看法以及基本价值取向，当这些价值观念在企业成员之间达成共识后，就形成了企业文化；而人们的观念意识又决定了他们的行为，因此不同的企业文化必然会导致管理方式的不同。 思考题： 1．人力资源管理的外部环境有哪些。 2．人力资源管理的内部环境有哪些。 第六章 人力资源管理的理论基础 主要内容 ： 主要介绍了 人力资源管理 的基本理论基础，主要有人性假设理论、激励理论、不同激励理论对人力资源管理的指 导意义。 第一节 人性假设理论 一、 X理论 — Y理论 1． X理论（性恶论） 大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作； 大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导 ； 大多数人都是以个人为中心，这会导致 个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制；大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响； 大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。 2． Y理论（性善论） 一般人并不是天生就不喜欢工作，大 多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。 工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定； 大多数人愿意对工作、 对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；人具有自我指导和自我表现控制的愿望；一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。 3． 超 Y理论 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织 机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。 二、 四种 人性假设理论 （ 一 ）经济人（ rational— economic man） 假设 10 （ 二 ）社会人（ social man） 假设 霍桑实验的结论 ： 在工作中追求良好的人际关系。 （ 三 ）自我实现人（ self— actualizing man） 假设 人的需要从低级向高级发展。 人们因工作而变得成熟、希望独立自主。 人有自动、自发自治能力。 个人目标与组织目标没有根本之冲突、且可以统一。 （ 四 ）复杂人 (plex man) 假设 人不但复杂，而且变化大。 人的需求随环境变化而变化。 人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求状况与组织之间的相互关系。 人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。 超 Y理论 —— 权变管理。 第二节 激励理论 一、 ERG理论 耶鲁大学的克莱顿˙爱尔德弗重组了马斯洛的需要层次使之和实证研究更加一致。 经他修改的需要层次称为 ERG理论。 爱尔德弗认为有 3种核心需要：生存 (existence)、相互关系(relations)和成长 (growth)，所以称之为 ERG理论。 第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。 第二种需要是相关关系，即维持重要的人际关系的需要。 要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往。 这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应；最后，爱尔德弗提出了成长需要 —— 个人发展的内部需要。 包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。 二、 X理论和 Y理论 道格拉斯麦格里格提出两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为 X理论 ；另一种基本上是积极的，称为 Y理论。 通过观察管理者对待员工的方式，麦格里格得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在 — 组特定的假设之上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为。 三、 公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯在 20 世纪仍年代提出来的。 他认为，在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。 人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度做出判断，从而对自己工作积极性产生影响。 四、目标设置理论 目标设置理论是由美 国心理学家洛克在 1967 年提出的。 他认为人的任何行为都是受某种目标的驱使。 因此，通过给员工合适地设定目标，可以激励员工。 五、 期望理论 佛隆在 1964 年首次提出了期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。 佛隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他们所得到的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 用公式可表示为： M=V E 六、强化理论 强化理论的主要代表人物是斯金纳。 他着重研究人的行为的结果对其行为的反作 用。 他11 发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。 这种状况存心理学中被称为“强化” (reinforce)。 凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物(reinforcement)。 因此，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造(behavioral modification)。 这一理论就称为强化理论。 思考题： 1．人性假设理论的内容是什么。 2．激 励理论有哪些。 下篇 人力资源管理职能 第七章 工作分析 第一节 职务分析概述 主要内容 ： 主要介绍了职务分析 的定义、描述的基本术语、分析的内容、意义。 重点概念：职 位 分析 ；职位 描述 ；职位规范；任职说明书 一、 职位分析的含义 职位分析也叫工作分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 简言之，就是一个确定职务的任务、活动和责任的过程。 职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。 它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。 二、 与职位分析相关的概念 1． 行动 ：工作中不能再分解的 最小动作单位。 例如从工具箱中取出夹具，盖上瓶盖，将夹具与加工件安装在机床上，开启机床等均是工作要素。 2． 任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。 它可以由一个或多个工作要素组成。 如工人加工工件、打字员打字都是一项任务。 3． 责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务。 它可以有一个（项）或多个（项）任务组成。 例如，车工的责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、简单机器维修等系列任务。 4． 职位（岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相 应的责任。 一般说来，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。 例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产科长等职位。 各个职位有各个职位的责任和任务。 5． 职务：一组重要的责任相似或相同的职位。 如果在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义。 在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是职务地位的意思，再如第一副厅长、第二副厅长，其职务均是副厅长，但其职位地位（即其任务和责任）不一样。 在企业中 ，通常把所需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视为同类职务，从而形成12 同一职务、多个职位的情况，既一职（务）多（职）位。 例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员、经济核算员等都是一个职务。 6． 职位族 7． 职业 8． 职业生涯 三、职务分析的内容 职务分析的内容取决于职务分析的目的与用途。 有的组织的职务分析是针对现有的工作进行分析，为了使现有的工作内容与要求更明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定，以便选择合适的人选，还有的是为了改善工作环境，提高安 全性。 因此，这些组织所需要进行的职务分析的内容和侧重点就不一样。 另外，由于组织的不同，各组织内的各个（项）工作不同，因此各个（项）工作的要求与组织提供的工作条件也不一样。 但是，一般来说，职务分析包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。 前者称为职务描述，后者称为任职说明。 （一）职务描述 工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。 工作描述无统一的标准，但 通常包括以下几个方面： 1．工作名称。 指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作进行识别、登记 、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 工作名称应当简明扼要，力求做到能识别工作的责任以及在组织中所属的地位或部门，如一级生产统计员、财务公司总经理就是比较好的工作名称，而统计员、部门经理则不够明确。 如果需要，工作名称还可有别名或工作代号。 2．工作活动和工作程序。 它是职务描述的主题部分，必须详细描述，列出所需的内容。 包括所要完成的工作任务与承担的责任；执行任务时所需要的条件，如使用的。