论文范文—it企业项目范围管理内容摘要：
不能量化，可验证程度低。 很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。 对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。 客户本身原因造成项目范围管理上的困难。 主要包括两方面原因：一 是客户本身无法确定清晰的范围定义；二是客户有意拖延明确的范围定义。 针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。 针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。 此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。 合同方面的原因造成项目范围难以管理。 在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。 另外，国内 IT 企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。 合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。 四、如何做好项目范围管理 要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。 依据美国项目管 理协会（ PMI）项目管理知识体系指南（ PMBOK）中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控。阅读剩余 0%
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