美国ibm薪酬管理案例内容摘要：
1995年至2004年之间对整体报酬模式进行了巨大的改革。 “期权的分发是基于未来，可能的贡献，而不是过去的成就”——股票因素 在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。 以前仅限于管理高层，但在过去5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。 “我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。 他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。 “期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，”他说。 他相信，IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。 “那些能吸引并留住人才的 因素，并不一定能激励员工，反之亦然”——工作体验在薪酬中的作用 里其特指出，对工作体验的定义，是考察全面报酬的一种有效方法。 他还说，在IBM，工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素（还有薪酬和福利）。 “我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。 工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，”他说。 里其特说，积极的工作体验“是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。 ” 在其模式中，IBM使用了以下方法： 认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peer－to－peer和由管理层提供management－generated的奖励。 工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。 文化——里其特说，在这方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对IBM人的看法改变了）。 他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力。 里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。 发展——值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。 环境——这涉及到很多方面，包括富。阅读剩余 0%
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