企业组织的绩效评估设计(编辑修改稿)

企业组织的绩效评估设计(编辑修改稿)内容摘要：

Press, 1996, p52. 面向部门的绩 效评估设计 1. 部门的分类 根据决策权力和评估的方式的不同，可将企业内部不同的部门划分为：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。 （ 1）成本中心。 成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。 （ 2）收入中心不承担利润责任，其主要责任是扩大销售量，争取更多的订单。 （ 3）利润中心。 利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心；另一种就是人为的利润中心。 （ 4）投资中心。 当利润中心具备了投资选择权时，利润中心就变成了投资中心。 投资中心通常包括多个利润中心。 2. 部门的绩效评估方法 在实际操作过程中，收入中心往往被纳入利润 中心，费用中心往往被纳入成本中心，下面我们介绍对成本中心、利润中心和投资中心的主要评估指标与方法。 （ 1）成本中心的绩效评价 成本中心的评估核心是效率，对成本中心的业绩评估经常使用目标成本和标准成本概念。 目前国内很多企业广泛使用正常标准成本。 表 101单位产品标准成本的内容 成本项目 用量标准 价格标准 直接材料标准成本 直接人工标准成本 变动制造费用标准成本 固定制造费用标准成本 直接材料标准消耗量 单位产品标准工时 单位产品标准工时 单位产品标准工时 单位材料标准价格 标准工资率 变动制造费用标准分 配率 固定制造费用标准分配率 费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。 工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切，这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。 通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。 （ 2）利润中心的绩效评价 在评价利润中心业绩时，我们至少有四种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润，它们的关系如下： 收入－变动成本＝边际贡献 边际贡献－可控固定成本＝可控边际贡献 可控边际贡献－不可控固定成本＝部门边际贡献 部门边际贡献－公司管理费用＝部门税前利润 以 可控边际贡献作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制的范围内有效使用资源的能力。 （ 3）投资中心的绩效评价 评价投资中心业绩的指标通常有以下三种选择： ① 投资报酬率＝部门边际贡献 /总资产 ② 剩余收益 剩余指标＝部门边际贡献－部门资产资本成本 ③ 现金回收率和剩余现金流量 现金回收率＝营业现金流量 /总资产 剩余部门业绩 = 经营现金流量 部门资产资金成本率 （ 4）各责任中心的决策权力与绩效评估指标列表 表 102 各责任中心的决策权力与绩效评估指标 2 面向团队的绩效评估设计 1. 团队的定义及其特征 （ 1）团队的定义 斯蒂芬 罗宾斯（ 1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 麦肯锡顾问卡曾巴赫（ Katzenbach， 1993）则从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的 2 James A Brickly、 Clifford W Smith Jerold L Zimmerman. 管理经济学与组织架构，华夏出版社 2020 年 1月，第 350 页。 种类 决策权力 业绩指标 适用条件 成本中心 要素组合（人力、原材料、其他投入品） 在给定产量的前提下总成本最低； 或给定预算的情况下，产量最高； 标准成本和单位产品的目标成本。 中心经理可以测量产量，了解相应产品的成本函数，能确定最优的产量和合理的奖励； 中心经理可以观察产品的质量； 中心经理具有最优要素投入组合的知识。 费用中心 要素组合（人力、原材料、其他投入品） 在给定服务水平的情况下总成本最低； 在给定预算的情况下服务最多。 产量很难观察和计量 收入中心 要素组合（人力、原材料、其他投入品） 在给定价格（产量）的前提下，使销售 收入最大； 市场占有率。 中心经理具有选择最优要素投入组合所需有知识； 中心经理具有选择正确的价格和产量所需有知识； 收入中心的经理了解本领域顾客的需求曲线。 利润中心 要素组合 产品组合 销售价格（产量） 实际利润 与目标利润比较的实际利润 中心经理有选择正确的价格和产量组合的知识； 有选择最优产品组合的知识。 投资中心 要素组合 产品组合 销售价格（产量） 资本投资水平 投资回报率 净收入 EVA 中心经理有选择正确的价格和产量组合的知识； 有选择正确的产品组合的知识； 充分了解面临的投资机会。 人们组成的群体。 ” 3他对团队的理。