组织设计原则(编辑修改稿)

组织设计原则(编辑修改稿)内容摘要：

成员相互联系的能力，会不会解决冲突和达到必要的共同决策。 (3) 节约 ,海量资料免费下载 各部门设置的经费是另一个应该考虑的要点。 无论采用何种部门设置，应该保证所获利益大于总的费用，需要考虑下面两点： ① 何种依据能使机器设备得到最有效的利用。 ② 采用某一种依据有什么财务负担。 (4) 总体任务 组织的每一个部门如果都有一个总体任务，这个组织就应该分解。 “总体性”因任务的特性而不同，它不是由工艺部门完成，就是由地区部门或时间部门完成，或由这些综合体来完成。 因此，不管在何种情况下，部门首脑必须负起实际的责任，围绕企业的总体任务展开本部门的工作，部门目标服从总体目标；而在这个部门内工作的人员，会从参加制定公认的目标 中感到满足。 二、 正式组织与非正式组织 上面所讲到的组织理论都是关于正式组织的理论，在企业的实际活动中还存在着一个隐蔽的非正式组织。 非正式组织就是企业的成员在工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式群体。 这些非正式的组织代表了更为复杂的 人际关系。 这些非正式组织的存在是不以管理者的意志为转移的，而且实际上改变了正式组织的实际功能。 (一 ) 非正式组织的形式 1. 社会派别群 ,海量资料免费下载 由一些兴趣相同或有相同工作需要的企业员工自发形成的小群体。 “人以类聚，物以群分”，价值观相同的人在企业中总是很容易交上朋友的。 2. 专家技能群 由因其知识与技能水平高，而对企业的方针计划有影响力的员工组成。 因为他们的知识能力，使他们受到其他员工的尊敬，尽管他们也许不担任组织中的任何职务，但有相当高的群众威信，他们的建议与想法对正式组织 的决策也有相当大的影响。 以他们为中心，形成了功能层群的非正式组织。 3. 决策层群 由于具备某种特殊的资格、以往的成就、特殊的背景等因素，使这类员工拥有超出正式组织所授予的权力范围的权威，他们的背景、智慧和成熟的判断力使这批人成为在企业中有许多人追随的一个非正式组织。 4. 权威层群 由具有某种权威的员工组成。 例如，总经理的秘书、司机都有可能成为权威层群的核心人物。 图 就清楚地表明了正式组织和某个非正式组织在组织中的存在状态。 图 组织中的非正式组织 ,海量资料免费下载 虚线代表非正式组织关系。 由上图可以看出职工 F 就是某个非正式组织的中心人物。 这只是正式组织中的一个非正式组织，在实际中一个组织内部会有若干个大的、小的非正式群体同时存在。 (二 ) 非正式组织的功能 非正式组织之所以能够生存，是员工需求的反映，它的存在对职工和企业有益处，也有不利的方面。 1. 非正式组织对员工的好处 (1) 归属感 组织的非人性的属性，常常使职工对组织产生距离感；组织的变化、技术的进步有时还会让职工感到一种否定，觉得自己对组织不重要。 非正式组织的存在弥 补了这种缺憾，它强调每个成员存在的重要性，给组织中的员工以温暖。 尤其是一些在组织中地位较高的人的加入，更让非正式组织中的其他员工感到有身份。 (2) 激情问题的安全阀门 员工在工作中遇到挫折、委屈可以在非正式组织中得到缓和和发泄。 例如，员工在工作中受到领导的斥责，感到十分沮丧，他会与非正式组织的其他成员倾诉，减缓压力，这时非正式组织的成员的安慰、同情的环境，可以让他感到放松，不至于精神过分压抑。 (3) 工作帮助 遇到意外事情或问题时，非正式组织的成员会互相帮助，让该组织中的员工免受 正式组织的责罚。 例如，员工工作中遇到自己解决不了的困难时，会向其他非正式组织的成员求救，关系密切的非正式组织成员会利用这个群体的能力与关系，帮助遇到困难的员工渡过难关。 ,海量资料免费下载 《红楼梦》中贾、王、史、薛四大家族就是一个典型的非正式组织，一损俱损、一荣俱荣的共同利益使这四大家族彼此守望相助。 (4) 社会控制 非正式组织尽管没有明确的组织结构和规章制度，但它为组织的全体成员提供了“规范行为准则”，有强烈的价值判断标准。 一旦成员违反了，群体会给他很大的压力促其就范；非正式组织的这种力量，迫使企业经理在处理问 题和安排工作时，要认真考虑非正式群体的态度，避免使自己的命令打折扣。 (5) 信息沟通的渠道 非正式组织是非官方消息的来源。 在官方消息公布之前，非正式群体就能通过各种渠道提前获得消息；在官方消息公布之后，非正式组织成员可以修正、夸大，甚至是歪曲地阐明它。 因此，让企业中的每个人都可以最大限度的、详细的知道企业组织中发生和将要发生的事情，非正式组织的存在加大了员工之间信息的流通。 (6) 革新与创造力的培育场所 非正式组织，尤其是社会派别群和专家技能群为成员的革新和创造力提供了适合的环境 ，成员之间的交往可以激发彼此的灵感，不同特长的人走到一起共同探讨问题时，可以取长补短。 非正式组织中等级观念的淡漠，也有利于职位较低的成员畅所欲言。 2. 非正式组织对管理部门的益处 (1) 自我控制 非正式组织可以成为民主管理的早期形式。 当这种自发的组织把注意力放在企业的各项方针和政策上时，只要管理部门适当的引导，让它们愿意与企业合作，正式组织没有必要对其过多的干涉，这不仅减少了正式组织的工作负担，而且让管理变得更加愉快和自觉。 ,海量资料免费下载 (2) 填补管理者的力量不足 非正式组织是和正式组 织交织在一起的，当正式组织在展开一项工作遇到阻挠时，管理者可以巧妙的通过非正式群体使这项计划得以贯彻执行。 管理者本人如在某些方面能力较弱，如得到非正式组织成员的帮助，可以在不让别人知道管理者弱点的情况下，完成工作。 例如，当管理者来到一个新的部门时，在与非正式组织进行了良好的沟通之后，管理者可以在短时间内获得许多藏在表象下的真实情况，而且有可能与非正式组织一起把工作展开。 3. 非正式组织的害处 非正式组织的存在是一种客观现实，它从本性上是与正式组织相违背的。 正式组织的强硬和不带感情的全面理智造就了 非正式组织，对它的引导和控制不善会给企业带来严重的问题。 (1) 抗拒变革 非正式组织有可能在企业内部形成强大的力量，这种力量会干预和影响正式组织工作和计划的展开。 非正式组织外在的随意和松散不代表可以对它的信仰和价值观的否定，管理部门一旦触及到它的核心观念及利益时，会招致它的激烈反抗。 非正式组织形成的时间越长、越稳定，反抗就越激烈。 与正式组织的不断追求创新相反，非正式组织追求的是长期稳定。 所以正式组织的变动越大、程度越深，与非正式组织冲突的机会就越多、越激烈。 所以，允许非正式组织存在的 地方就应该明确建立制度，排除非正式组织对变革的干涉，同时还要尽量利用非正式组织的信息渠道，合理的授权，对非正式组织的合理利益予以默认，消除无关原则的矛盾。 剩下关系到企业基本利益的冲突，坚决不退让，必要时要用正式组织的官方权力打垮非正式组织的错误影响。 (2) 局部优化 ,海量资料免费下载 在大规模的非正式组织中，每个成员都是为这个非正式群体的目标工作着，每个人都有双重身份，一个是在正式组织中担任某个职务，另一个是非正式组织中的角色。 在利益与需求不相同的两个组织发生冲突时，每个人都面临选择， 是实现正式组织的目标，还是维护非正式组织的利益。 由于非正式组织对自身利益的贴近，及其他非正式组织成员维护小群体态度的坚决，多数人可能倾向于引导正式组织背离原有目标，保护小群体的利益。 使正式组织的利益受损的行为就是局部优化。 例如，任人唯亲还是任人唯贤的问题几千年都没有解决，就是这种局部优化的作用。 (3) 谣言的发源地 “小道消息”的发源地多来自非正式组织。 非正式信息的传播往往带有很强的态度倾向。 非正式组织的成员在散播消息时，为了小群体的利益，会有意的扭曲原有的消息。 (4) 小集体的人生观 非正式组织的建立是由于彼此的认同，逐渐地会有人崇拜这个小群体，相信他们追求的是正确的。 标榜自己惟一的正确性，这实际上是非正式组织向正式组织发展的第一步。 这种小集体主义的人生观使在群体中的成员丧失了自己判断是非的能力，把群体利益放在集体利益之上。 例如，当一个年轻的员工进入组织后，在他价值观形成时，小群体的价值观会对他产生影响，经过一段时间的固化后，他看待问题的角度就会逐渐的越来越多的从所在群体出发，变得狭隘、自私，成为他继续发展的最大障碍，也给所在组织的工作带来了麻烦。 4. 非正式组织的演变 非 正式组织的演变有三个阶段： (1) 信息沟通阶段 彼此需要的信息是非正式组织形成的前提条件。 人们从最初的信息传递开始到交往的日益频繁，当这种交往逐渐的固定下来，而且不断重复时，一个非正式组织的雏形就开始出现了。 ,海量资料免费下载 (2) 共同利益阶段 对共同利益的谋求使非正式组织稳定和坚强起来，这就进入了发展的第二阶段，这也是非正式组织清除异己的阶段。 在这个阶段，具有共同利益的人越走越近，在一段接触之后，观点不一致的成员也自动离开，组织的松散性也没有给离开的人以任何压力。 在这个阶段，群体中的非正式 领导开始浮出水面。 非正式领导的产生是由多种原因决定的，如年龄、能力、资历、地位等；非正式领导的形成是在不同情况下，不知不觉的出现的。 有的时候，一个人可以是几个非正式组织的领导。 这些非正式领导可以得到一定的报酬，报酬不是以金钱的形式，而是以精神的方式体现的，如更高的威望、做喜欢的事情的优先权、晋升的机会等。 非正式领导有更多的机会成为正式领导，不过梅约提醒说：“一个非正式领导永远不会成为一名理想的正式管理者。 因为，他一旦拥有官方职权，就会变成颐指气使的管理者，因为他们缺少做正式领导者的气质、要素和品格，怯于承担 法律责任。 他们不在位时尽可以指责管者没有独创精神，一旦他们担任了管理职务后，也会变得谨小慎微。 原因是非正式的、狭小的、价值选择单一的管理范围，与一个正式的领导所面临的职权范围是一个广泛得多的领域相比，显得相形见绌了。 ” (3) 等级结构稳定化阶段 在成员发展了持久、稳定的关系后，群体内部渐渐出现他们一致同意的、不成文的行为规范，甚至这个群体独创的行话，非正式组织进入稳定发展阶段。 他们先是娱乐、举行聚会、创制仪式，最后，一种身份等级制度在群体成员推定的角色和排定的非正式等级上，不断地明显和制度 化。 各种角色的排定，就成为集团非正式组织发展的最高阶段，群体已经有了相当的能量了，也可视做准正式组织阶段。 ,海量资料免费下载 以往的理论是鼓励正式组织压制非正式组织，但因为非正式组织的成立不是任何人的有意识行为，它的起因是员工在正式组织中工作的补偿，是禁而不止的。 所以在处理非正式群体与正式组织的矛盾时，管理者的态度就是最重要的。 管理者需要假设非正式组织的行为是可能有利于正式组织的。 管理者不一定要接受非正式组织的行为和价值观，但应该尽量的与非正 式组织合作，通过小群体更有效的管理员工。 三、 组织中的员工行为的几 个基本理论 现代企业的员工管理理论，在两个世纪之前还没有人去专门研究探索。 1700— 1850 年这段时间内，工业革命和古典经济学家的实践和理论著作启动了古典管理理论的发展，管理的概念与职能逐步被描绘清晰。 19 世纪后半叶以后，管理开始成为一门独立的学科。 自 20 世纪20 年代以后，管理已成为有相当标准化原则与实践的系统科学。 在此期间，管理思想的演变可分为两个部分来研究： 早期管理学说：以科学管理、行政管理理论和人际关系等为代表。 现代管理学说：以管理过程理论、数量或管理科学方法、行为方法 、系统方法与权变方法等为代表。 下面从中选取几个基本的、有代表性的管理理论，简介如下： (一 ) 职工是社会人理论 “社会人”是梅约创立的人际关系理论的主要内容之一。 它假设人不但有经济和物质方面的要求，更重要的是有社会和心理方面的要求，这是人的本性之一；调动职工积极性不仅涉 ,海量资料免费下载 及经济和物质因素，而且还应包含社会和心理因素。 人际关系理论的提出，一反当时社会上把人看成是经济人的假设，改变了对人的管理理论的发展进程。 针对怎样调动职工的积极性，梅约提出了 11 条法则。