企业培训师培训和开发(doc57)-管理培训(编辑修改稿)

企业培训师培训和开发(doc57)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

它是“不能做”还是“不愿做”的问题。 知道要做什么吗。 如 果想 做， 能做吗。 雇 员想 做的 最好吗。 成本 /价值分析 行为不一致或缺乏指出原因的经验 第一步 第二步 第三步 激励雇员 第十步 不愿做 实践 第六步 第七步 培训 第八步 改变工作 设定标准 第四步 扫除障碍 第五步 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 图 144 绩效分析 —— 分析培训需求 资料来源：摘自 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row). 第一步：行为的不一致 第一不是评估雇员的绩效。 雇员现在是怎么做的，他们应该怎么做。 如 果一个秘书使用戴尔（ Dell）文字处理机准备预算，平均花 个小时完成工作，那么，这个记录可以被用来评估他或她的绩效。 如果绩效是 2 小时，超过所期望的，那么，这里就有行为的不一致 —— 实际和期望之间的差异。 第二步：成本 — 价值分析 下一步，经理必须确定矫正确认的行为的不一致的成本和价值。 让秘书准备预算的时间少于 个小时的成本、价值和花费是否值。 人力资源评论 为什么组织还不是学习型的 谈论“学习型组织”比创造一个要容易得多。 彼得 M圣吉在他的里程碑著作《第五项修炼 —— 学习型组织的艺术和实务》中把这个概念 引入商业世界时，他就认识到这一点。 在整个 20 世纪 90 年代和进入 21 世纪后，学习型组织已经是吸引培训者和组织开发专 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 家的特殊因素，而不仅仅因为“学习”是名义上的。 培训者被圣吉对工作场所人的价值的支持所吸引，被他有关团队是组织中核心绩效单位的观点所吸引，也被他关于领导发生在组织中的许多层次，而不仅仅在执行层次的坚决主张所吸引。 他确实认为对于组织中发生的人和持久的转变，直线经理，甚至非经理都必须作为领导有秩序的发挥作用。 下面列出的是圣吉提出的有关五项修炼的一些意见和观点： 系统思考。 这就是该书标题中的“第五项修 炼”，它被挑选出来，是因为它构成了其它四项修炼的基础。 它是一个可学习的、惯常的过程，允许个人观察组织中的事件 —— 或生活 —— 观察复杂的相互关系的模式。 概念主题从环境决定一切论向禅宗哲学展开，系统思考采取了万物都相互联系的教义，并把它引入组织生活中。 自我超越。 这项修炼持续的明晰和加深个人的愿景能够是什么和应该是什么，对愿景与现实有何差异保持清楚。 这种不均衡应该引起刺激我们去改变的“创造性张力”。 心智模式。 心智模式是根深蒂固的假设、概括或形象，它影响了我们如何理解世界，也影响了我们如何选择对我们面对的情形作出 反应。 我们都有心智模式。 这条“修炼”是了解和明晰他们，区分那些我们信奉的和那些我们用来指导我们行动的 —— 我们“实践中的理论”。 共同愿景。 更好地理解作为小组的能力而不是个人的技能，这是开发团队或组织愿景的实践。 它与发现未来共同的图画有关，这将培养真正的奉献和加入，而不仅仅是顺从。 团队学习。 这项修炼的关键是被称作“谈话”的现象，在那里，团队成员暂停了他们的假设，对“共同思考”的模式产生了兴趣，这个模式包含了对集体有利的事，而避开了个人利益。 资料来源： Joel Schettler (April 2020),”learning by doing,” Training,。 Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Aren’t Learning,” Training, 第三步：它是“不能做”还是“不愿做”的情形。 如果雇员愿意做好工作，那么，确认他或她能否做好所期望的工作是重要的。 有三个问题需要回答：（ 1）关于绩效，这人知道要做什么吗。 （ 2）如果这人愿意做，他或她能做好工作吗。 和（ 3）这人愿做这项工作吗。 回答这些问题需 要熟练的观察、倾听和询问绩效分析中有关这人的那个部分。 第四步：设立标准 不知道标准是什么的秘书可能是低绩效的。 建立一个标准并清楚地传达它可以提高绩效。 第五步：扫除障碍 没有能够准时完成预算可能是设备（戴尔系统）的经常性的故障所引起 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 的，或者可能是没有及时的接收到工作引起的。 时间、设备和人员可能是导致行为不一致的障碍。 第六步：实践 实践、实践、实践可能是工作做得更好的唯一途径。 经理允许雇员拥有必要的实践时间吗。 第七步：培训 如果绩效分析显示行为需要改变，那么，培训就成为可实施的考虑。 可得的培训方法被 权衡和考虑，为了找到一种最适合矫正行为不一致的方法。 第八步：改变工作 通过工作丰富化、工作简单化或工作扩大化来重新设计工作是最好的解决办法。 第九步：调动或终止 如果所有的一切都失败了，雇员可能要被调动或终止。 第十步：创造一个激励的氛围 在一些案例中，可能有激励的问题：一个熟练的和能干的雇员可能不愿像要求的那样把工作做好。 经理可以使用激励的方法，把这种没有充分激励的人转变为高激励的执行者。 可能需要奖赏、惩罚、纪律或这些的综合来创造一个积极的氛围，这会促使雇员最理想的利用他或她的技能。 绩效分析是可以洞察 培训需求和目标的正确程序。 这样的分析揭示了培训不是确认的不一致的行为的最好解决办法。 如果是这种情况，当进行绩效分析时，其他解决办法将露出水面。 xvi 但是，如果绩效分析确认有培训需求，那么，建立具体的、可测量的培训目标是必不可少的。 如果可能的话，培训目标应该用行为性的术语来表达。 例如， Pritex 的领导力培训计划的行为性目标是：  开发一个在下面的三年中能担当负责任职位的领导骨干队伍。  演示倾听和反馈技能，这将导致提高了的雇员对企业的个人开发计划做出反应。  增加雇员对企业年度氛围调查中显示的管理实践的满意度。 通 过使用基于行为性的目标，培训计划的内容被确定。 在一些案例中，要明确说明行为性目标是困难的。 例如，一个新工作可能没有目标，因为经理仍然在试图阐明什么行为时所需要的。 但是，如果行为不能被确认，人们可能会问培训的原因是什么。 一个含糊的回答可能意味着培训的目的不是特别的重要。 二、挑选培训者和受培训者 在选择有效的教员和培训者时要十分注意。 在一定程度上，培训计划的成功取决于完成 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 培训任务的人员的合适挑选。 xvii个人特征（如口才好、文笔有说服力、能组织他人的工作、有创造力的和鼓励他人取得更大成就的能力）是培训者挑选的重要 因素。 分析需求和开发培训计划的过程可以由公司培训者完成。 向人力资源经理和高层经理报告的人力资源专家或外部雇佣的咨询师也被用来完成需求分析和进行培训。 xviii 尽管非常正式的培训是由专业的培训者执行的，但是运营主管经常是技术上最好的培训者，尤其是当培训经理为他们准备材料时。 使用运营经理作为培训者击败了“培训在教室中是好的，但是它不能在工作场所其作用或运用到工作中”这类常见的批评。 受过培训的培训者的出现是培训计划能否成功的一个主要因素。 如果学习的这些原则被遵循，那么，它会有所帮助：  为材料和实践提供时间。  要求实践和 材料的重复。  有效地传达材料。 不幸的是，确认和使用最有资格的培训者不是一个完美的过程。 一些公司假定技术上最胜任的个体将是一个理想的或最好的培训者。 选择一个不了解学习、培训表达方式、个体动机和培训技术的培训者注定是要失败的。 作为一个警告的建议，培训者对理论、方法和表达方式的理解的回顾应该在把这个人放到培训者职位上之前。 另一个规划因素是将参与计划的受培训者的挑选。 在一些案例中，这是明显的；计划可能被设计用来培训特定的新股元，使他们获得某些技能。 在一些案例中，培训计划被用来帮助实现平等雇用目标（ EEO）；在其 他案例中，当临时解雇已成必然时，它帮助雇员在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培训老的雇员。 与雇用程序相类似的技术可以被用来挑选受培训者，尤其是当参加计划的那些人因此可能被提升或得到更高的工资或薪水。 第五节 培训的开发：教学的方法 在需求和目标被确定以及培训者和受培训者已经被挑选好后，计划就开始运行了。 这是图 142 所示的第二个阶段。 这个阶段包括使用的内容和方法的选择以及实际的培训和 /或开发方法。 在许多情形下，教学的方法是被综合使用的。 一、在职培训 使用最广泛的培训方法（正式和非正式的）可能是在职 培训。 据估计超过 60%的培训 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 是在工作中发生的。 雇员被置于真实的工作情形中，有经验的雇员或主管会告诉他们工作和这一行的诀窍。 尽管这个计划似乎是简单的、成本相对较低，但是如果它没有被合适地处理，成本可能很高 —— 损坏的机器、不满意的顾客、归错档案的表格、没有培训好的工人。 为了防止这些问题，培训者必须仔细的挑选和培训。 受培训者应该被安排在背景和个性与之相似的培训者那里。 培训者应该受到激励，培训做得好应该有所奖赏。 在给受培训者教学时，培训者应该使用有效的技术。 系统性在职培训的一种方法是二次世界大战中开发的工作教学 培训（ Job Instruction Training JIT）系统。 xix 在这个系统中，培训者首先培训主管，它们接下来培训雇员。 表 142 描述了 JIT 培训的步骤，这由战时人力委员会（ War Manpower Commission） 1945 年的公告“工业职系中的培训”给出。 这些指示告诉主管该如何培训新的或现有的雇员。 表 142 工作教学培训（ JIT）方法 准备教一个工作这些是你必须做的： 为了有效的、安全的、经济的、和聪明的完成工作，决定什么是必须教给学习者。 准备好正确的工具、设备、供应品和材料。 适当的 安排工作场所，正像工人被期望的那样。 然后，你应该通过以下的四个基本步骤对学习者教学： 第一步 —— （学习者的）准备 使学习者自由自在。 查明有关工作他或她已经知道什么。 使学习者感兴趣和渴望学习工作。 第二步 —— （运作和知识的）表达 为了使新知识和运作被接受，告诉、展示、举例说明和提问。 缓慢的、清楚的、完全的和耐心的教学，每次一点。 检察、提问和重复。 确定学习者真正知道了。 第三步 —— 绩效尝试 通过使他或她完成工作，测试学习者。 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 以为什么、如何、何时或哪里开始问问题。 观察绩效、纠正错误和如果有必要的话 ，重复教学。 直到你知道学习者知道了才停止。 第四步 —— 后续行动 使雇员主动。 经常性的检查确保学习者遵循教学。 直到这个人在正常的监督下能胜任工作时，逐渐停止额外的监督和结束后续行动。 记住 —— 如果学习者没有学会，教师就没有教好。 免费热线可以帮助提高一个企业的顾客服务水平。 免费热线给顾客抱怨或问问题的一条简单途径。 在一些企业中，在职培训雇员，使他们能够处理抱怨和问题。 例如，通用电气（ GE），在职培训客户服务接线员，为了能够实现当场的倾听、思考和回答。 xxGE 在肯塔基州路易斯维尔市的接听中心一天 24 小时开 放。 这里雇用了 180 名电话代表、 150 名顾客服务代表和 30 名技术人员。 每年处理 200 万个来自顾客的电话。 经过培训，每个代表一天能够处理大约 100 个电话，每个电话大约持续 分钟。 在了解企业的产品后，每个代表在电话上接受培训。 沟通和电话技巧是可以被观察和评论的。 使用在职培训的有 800 个成员的其他 企业还有： Armstrong 地板和天花板建筑产品事业部、 JC彭尼（ JC Penny）和 罗森 普瑞纳（ RalstonPurina）。 美孚（ Mobil）石油使用在职培训的方法，使开采和生产事业部的工程师达到优秀。 xxi美孚石油的目标基于这样的前提：工程师大多数重要的开发都是在工作中完成的。 因此，对任务的胜任和掌握的达到是通过：  挑战性的任务。  优秀的角色模型。  适时的和广泛的训练。 这些特色成为了美孚的职业开发计划（ Professional Development Program PDP）的一部分。 进行 PDP 的评估，以致可以用绩效的基线和“基准”或绩效的目标进行比较。 美孚在加拿大、尼日利亚、挪威和印度尼西亚的分公司在在职培训和评估中已经采用了 PDP。 美孚通过使用 PDP 对工程师的评估，对其能力是满意的。 二、案例方法 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 一 种广泛使用的技术是案例方法，这种方法使用组织中真实决策情形或发生在另一个组织的情形的书面描述。 经理人员被要求学习案例来确认问题。