全员生产维修管理-tpm(ppt70)-设备管理(编辑修改稿)

全员生产维修管理-tpm(ppt70)-设备管理(编辑修改稿)内容摘要：

会与现代人需要现代化的管理。 在日本的 TPM活动中，越来越提倡以行为科学、行为动力学作好对人的管理。 在用行为科学管理时，要注意以下几点： (1)人的行为是从动机产生的，因此管理要从动机的引导开始。 (2)批评、处罚与激励相比，人更需要激励，因此领导要多给下级鼓励。 (3)用“公平理论”指导工作。 人们喜欢横向比较，公平则平静，不公平则不满，因此领导处理问题一定要公平。 (4)承认“无形组织”。 所谓“无形组织”是非企业组织行为，是自然形成的“组织”，如“小团体”、“群众领袖”、“哥们”等，企业领导不应，也不可能解散这些“无形组织”，应把它们引导到与“有形组织”同一目标上来。 不良好的领导行为和领导艺术，可能会完全葬送小组活动，因而也葬送了TPM。 在现代管理中，好的领导行为 和领导艺术，越来越注重权利的下放 和责任的上移。 好的领导，还应重视领导品质的 培养，图 12显示了不同层次的领导 所具有的不同素质的比例。 图 12 领导管理技巧重要性比例 六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（ 7）  按照日本模式，一个优秀领导应具备： (1)十项品德。 使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。 (2)十项能力。 思维决策能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。 优秀的领导行为应兼顾工作和关心职工生活两个方面。 图 13中三个图分别为管理四分图、管理方格图和领导管理模式图。 这些图以不同方式表明了管理方面应把对人的关心、群体精神的维护与工作目标完成有机地结合起来。 六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（ 8） 图 13 不同方式表示的领导管理图 a)管理四分图 b)管理方格图 c)领导管理模 M— 维持群体职能 P— 完成目标职能 PM— 强群体目标职能 pm— 弱群体目标职能 六、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制（ 9）  四、小组活动的评价 评价小组活动是否成熟，主要看四个方面： (1)自我发展阶段 — 自觉要求掌握技术，有自信心。 (2)改进提高阶段 — 不断改进工作及技术，有成就感。 (3)解决问题阶段 — 小组目标与企业目标互补，活跃地解决问题。 (4)自主管理阶段 — 设定小组更高目标，独立自主工作。 小组是 TPM的细胞，小组活动的三个台阶如图 14所示。 图 14 小组活动的三个台阶 科学的公司组织目标应注意生产变量，又注意中间变量。 应摒弃“权威型”的管理，代之以“参与型”的管理，由“参与型”发展成团体学习，反思式开放的深度研讨，改变心智模式和建立公司愿景。 注意关心人的利益，成就感，人际关系和公正性。 七、全员生产维修体制中的 5S活动（ 1）  5S也是全员生产维修的特征之一。 所谓的 5S是 5个日语词汇的拼音字头。 这 5个词是：整理、整顿、清洁、清扫、素养。 这些看起来有些重复繁琐的单词，恰恰是 TPM的基础和精华。 一、整理 首先，把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。 这些不需要的物品包括垃圾、料头、废品、多余的工具、报废的设备等。 最后把有用的物品按一定秩序摆放好。 对工作场所进行整理之后有如下好处： (1)可以使现场无杂物，道路通畅，改善、增大了作业面积，提高了工作效率。 (2)减少了碰撞，保障了生产安全，提高了产品质量。 (3)消除了混料差错。 (4)有利于减少库存，节约资金。 (5)使心情舒畅，提高工作情绪。  二、整顿 把有用的物品加以定量、定位，按照其使用频率和目视化准则，科学、合理地布置，摆放整齐，以便快速取用。 整顿时注意以下三点： (1)固定地点，一般不要经常变动。 (2)使用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者，摆放合理。 (3)目视化、色彩标记化，即摆放得使操作者容易寻找，一目了然。 七、全员生产维修体制中的 5S活动（ 2）  三、清扫 把工作场所周围打扫得干干净净。 清扫灰尘、铁屑、垃圾，擦去油污，创造明快舒畅的环境。 在清扫时应注意以下几点： (l)自己扫，不依赖清洁工。 (2)把设备的点检、保养、润滑结合起来。 (3)边清扫，边改善设备状况。 四、清洁 清除所有的废水、粉尘、废气污染源，是前几项的深入。 五、素养 工人应有良好的个人卫生、礼貌和作风，遵守制度，是一种精神“清洁”。 5S活动能否搞好，主要靠组织管理、规章制度，检查考核和坚持不懈四个环节。 在日本也有一些企业出现一紧、二松、三垮台、四重来的现象，主要是没有抓住以上四个环节。 5S活动的核心是素养，即形成制度，养成良好的习惯， 5S之间的关系如图 11所示。 图 11 5S之间的关系 八、实行设备点检制（ 1）  一、设备点检制的医学内涵 人类为了身体健康，发展了一整套完善的医学理论、方法和技术。 例如，现代的预防医学包括日常预防、健康检查和早期治疗。 与之相对应的设备预防维修，也包括日常维修保养、设备检查和预防修理。 为了防止因突发故障造成的停机损失，应像人身体的定期检查一样，对设备进行早期检查、诊断和早期维修。 健康医疗所发展起来的那些医疗检测手段，如心电图、血压计、X光、 CT等，也应发展扩充到设备诊断领域中。 现代设备振动监测仪器、油分析设备即是这种从医疗向设备诊断的扩展。 二、设备点检制的具体内容和特点 所谓的点检制，是按照一定的标准、一定周期、对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。 值得指出的是，设备点检制不仅仅是一种检查方式，而且是一种制度和管理方法。 日本企业设备点检有一整套细致、标准的程序。 设备点检制的特点是： (1)定人。 设立设备操作者兼职的和专职的点检员。 (2)定点。 明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。 (3)定量。 对劣化倾向的定量化测定。 (4)定周期。 不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。 (5)定标准。 给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。 八、实行设备点检制（ 2）  (6)定点检计划表。 点检计划表又称作业卡，指导点检员沿着规定的路线作业。 (7)定记录。 包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录，都有固定的格式。 (8)定点检业务流程。 明确点检作业和点检结果的处理程序。 如急需处理的问题，要通知维修人员，不急处理的问题则记录在案，留待计划检查处理。 点检管理的要点是：实行全员管理，专职点检员按区域分工管理。 点检员本身是一贯制管理者。 点检是按照一整套标准化、科学化的轨道进行的。 点检是动态的管理，它与维修相结合。 按照点检内容细分，可以归纳为 12个环节、 6点要求，如图 11和图 12所示。 图 11 点检工作 12个环节 八、实行设备点检制（ 3） 图 12 点检工作六项要求 点检的种类按点检的目的分为：倾向点检（劣化倾向、突发故障和更换周期）和劣化点检（劣化程度和维修判断）：按是否解体分为：解体点检和非解体点检： 按周期和业务范围分为：日常点检、定期点检和精密点检。 八、实行设备点检制（ 4）  三、点检制 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。 虽然各个企业根据各自特点推行不尽相同的点检制，实行 TPM的一些企业所推行的“三位一体”点检制和“五层防护线”的做法仍可以借鉴。 所谓“三位一体”是指：岗位操作工人的日常点检，专业点检员的定期点检和专业技术人员的精密点检三位一体。 “五层防护线”是把岗位操作工人的日常点检作为第一层防护线；把专业点检和定期点检作为第二层防护线；专业技术人员的精密点检作为第三层防护线。 在此基础上，对上述点检中出现的问题，再进一步利用技术诊断和倾向管理探明因果，做出对策，这也就是第四层防护线。 第五层防护线是每半年或一年一次的精密检测。  四、点检活动模型 首先应该考虑按照作业流程划分或按照设备布局划分的点检区域划分问题。 点检员还应设计优化的点检路线图。 要有一个包含计划 实施 检查 反馈四个环节在内的点检作业业务流程，即计划（作业表） → 实施（确认设定点的状态，结果记录，异常现象的发现、处理） → 检查（计划表执行情况，信息传递，研讨整理） → 反馈（核对计划、标准）。 点检计划模型由点检作业卡、定期点检计划表、长期点检计划表这三部分构成。 表 13给出一个企业周点检作业卡的一部分。 定期点检计划表、长期点检计划表可以参考其他有关资料。 八、实行设备点检制（ 5） 周点检 计划卡 单元：初轧区 域：初轧区 点检 者 甲乙 丙丁 日 期 自 1987年 3月 16日至 3月 21日 设备 名 部位 点检 项目 内容 星 期 点检标准 异常 记录 备 注 1 2 3 4 5 6 日 普 通 桥 式 起 重 机 横行轨道 钢轨 龟裂或损伤 ● ● ● ● ○ ○ ○ 无龟裂或损伤 螺钉 松动或折损 ● ● ● ● ○ ○ ○ 无松动或折损 脱落 ● ● ● ● ○ ○ ○ 无脱落 轨条 压板 折损 ● ● ● ● ○ ○ ○ 无折损 运转室 构件 龟裂或变形 无异状或变形 螺钉 松、脱、损 ○ ○ 无松、脱、损 轴承 异音 ● ● ● ● ○ ○ ○ 无异音 发热 ● ● ● ● ○ ○ ○ 40℃ 以下 振动 无异常振动 注：点检记录标记○ — 运行中的点检； — 停止时的点检；● — 已完成运动中的点检；○ — 已完成停止时的点检。 表 13 周点检作业卡 八、实行设备点检制（ 6）  包含各种检修记录管理，如日常点检记录、给脂加油记录、定期检查记录、维修报告书、改进维修记录以及设备台账等。 另外，对上述记录和点检中发现的异常，通过小组或专业人员、组长级的分析会，适当地应用排列图、倾向分析等手段分析故障原因，制定对策。 五、点检员的工作方法 点检员的工作可以概括为七步工作法，如图 13所示。 点检员还可以按照 PDCA管理循环的方式指导自己的活动。 图 13 七步工作法 九、全员生产维修的零故障工程（ 1）  一、故障的基本概念 所谓故障，是指设备丧失规定的功能。 故障的种类可按以下方式划分： (1)功能停止型故障 设备突发性停止的故障。 (2)功能降低型故障 虽可以动作，但加工能力下降或导致其他损失的故障。 二、故障是冰山的顶峰 我们说故障是冰山的顶峰，也就是说故障是设备暴露出的问题，而大量的问题是隐蔽的、潜在的、尚未形成功能故障。 就像冰山藏在水中的部分。 中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。 日本的一些“无人”工厂也提出“无人始于无尘”。 济南卷烟厂在设备上一直开展“清洁 — 清洁 —再清洁”的三个清洁活动。 这是因为尘土就可以导致故障的发生。 其演变过程如下： 尘土 → 划痕 → 存水 → 电化学反应 → 锈蚀 → 松动 → 振动 → 疲劳 → 微裂纹 →裂纹 → 断裂 → 最终故障 九、全员生产维修的零故障工程（ 2）  三、减少故障损失的对象 减少故障损失要从初始的清洁开始，逐步深入到点检、润滑保养和维修各个环节，其对策如图 1。