居于不同市场位次竞争战略的形成(doc30)-营销战略(编辑修改稿)

居于不同市场位次竞争战略的形成(doc30)-营销战略(编辑修改稿)内容摘要：

平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。 (2)产品集中。 佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐（ Xerox）挑战。 （ 3）销售渠道集中。 在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。 集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。 它把领先者的报复推迟到 挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。 另外，进攻领先者的集中一点此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 战略可以成为序贯战略的一部分。 可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然后，随着时间的推移，扩大自己的范围与领先者全面竞争。 在诸如电视机。 摩托车等行业中，日本生产者就采用了这种战略、在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大他们的产品系列。 耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。 序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了一 个局部市场的公司能在其它局部市场上获得竞争优势。 序贯战略还有在这一过程早期不激起领先者报复的附加优势。 一体化或退出一体化。 挑战者可能利用“体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手段。 后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。 例如，在甜酒行业中，加罗对制瓶的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。 麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功于对产品和包装实行后向一体化给它带来的戏剧性的产业优势。 环境的变化还可能使退出一体化成为获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。 重新确定地域。 某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国家中经营的领先者。 挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具一格优势，使许多国家价值链一体化并协同的全球战略，可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。 产业的全球化已经成了许多产业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车） 摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型的医疗设备等。 然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全 球战略是不符合生产率要求的。 在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐个国家为战略基地的挑战者的打击。 卡斯特罗公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。 即便是在全球产业里，也存在着某些局部市场允许持续运用以一国为中心的战略，虽然该产业的其它局部市场需要全球战略。 在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。 在许多产业里，公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。 然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全国性战略。 甘尼特公司（ Gant）的《今日 美国》正试图在报业这样做。 横向战略。 挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另一种手段。 相互关系可能给经营相关产业业务的公司带来竞争优势。 挑战者采用包含相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者。 例如，在个人计算机业， IBM用与自己其它经营部门的相互关系压倒了苹果公司（ Apple） 和坦迪（ Tandy）这样的早期领先者。 多项重新确定。 重新确定的四种模式并不相互排斥。 挑者可以把它的战略全球化并同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备产业中做过 的那样。 松下公司采用了共同制造、批发渠道和其它横跨许多消费电子设备产品的价值活动。 它还使其世界范围的战略一体化和协调起来，该战略压倒了单一产品、单一国家的竞争者。 挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。 挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 公司还可能在一个产业内集中一点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子。 同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要源．因为竞争优势来自各种 重新确定的叠加。 第四章 进攻战略 —— 瞄准出头鸟 () 三、纯投资 进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资，而不是用重新组合或重新确定来进行。 纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。 借助充分投资．挑战台寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地或别具一格方面 领先。 挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲绝压倒了领先者。 这种抵消领先者的优势的方法往往是代价高并易失败。 典型的情况是当领先者有成他优势或别具一格优势时，它往往何足够的财务资源来抵抗这种战略。 领先者通常有足够的愿望为保护自己的地位而大量投资。 纯投资风险的一个特别生动的例子是石油公司进人化肥和化学品产业的多种经营，尽管拥有巨大的财务资源，但由于没有很好地利用重新组合或重新确定来获取竞争优势．这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。 挑战者熟练得利用 财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。 即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考虑目标或承受着母公司要求获取现金的压力．因此．在领先者规模小、资本不足的产业，纯投资表现得最成功。 这些产业的领先其虽然有某种竞争优势，但却无力实施足以挫败挑战者的报复。 纯投资本身仍然是进攻领先者最不愿使用的方法，但对以重新组合或重新确定为基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。 例如，在罐头食品业，当美国罐头公司和大陆罐头公司两家企业正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通 过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。 第四章 进攻战略 —— 瞄准出头鸟 (3) 第三节 阻止领先者的报复 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 获得成功必挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。 这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。 有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复： 1．混和动机 如果挑战者的战略 给领先者创造出混和动机．那么，这个战略就能抑制领先者的报复能力。 当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己的原有战略。 所以．已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。 因此，领先者可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失。 BIC 公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。 BIC 公司这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。 纸品伴旅艰难地树立了质量形象，与 BIC 竞争将损害这一形象。 因此，纸品伴族 最终引人了全新的商标（书写兄弟）来对抗 BIC。 领先者与其母公司其它经营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础，因为相互联系可以包括成本固定性。 相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹经营单位的途径。 当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。 领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因为这会引起整个产业解体。 2．高领先者反应成本 如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。 例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采 取全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。 当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可以较高。 3．不同的财务优先目标 当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。 例如，强调短期利润的领先者将把份额弃给愿意放弃短期利润的挑战者。 类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先导一定不会进行报复。 塔木帕克斯公司提供了一个领先者财务优先目标不同与挑战者而招致进攻的例子。 保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了该公司内部的偏见，这导致该公司对 频繁的进攻几乎毫无反应，直到最近这种局面才有了变化。 财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。 4. 业务量限制 如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业 ,它就不可能进行报复。 母公司能够限制经营部们的资源或为它们规定目标。 例如，被母公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。 类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守其核心产业。 例如，皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由于这两个领先者企图采用其它包装形式进行多种经营。 5．规章限制的压力 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。 反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其它许多规章制度都能抑制领先者的反应。 一些观察者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在，当ATT 碰到新竞争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。 6．盲点 在解释产业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。 例如，如果领先者对买主的真正需要或产业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在领先者行动之前采取措施而改善地位。 此外，领先者可 能自信地认为挑战者的行动是不妥的、无关大局的，直到挑战者确立了足够强大的市场地位时为止。 盲点已经在许多挑战者取得的成功中起了重要作用。 哈利戴维森错误地理解了对小型摩托车的需求，因而在本田公司（ Honda）建立生产能力时袖手旁观。 施乐似乎对小型复印机有错误理解，齐尼斯则不顾设计和自动化生产技术的改进而抱住手工装配的电视机不放。 实际上，只要细心分析竞争者的假设，这类盲点就能显现出来。 ” 7．错误定价 领先者可能根据平均成本定价，而不是根据把特定产品送到特定买主手里的成本定价。 如果挑战者 以价格过高的产品或承受过高价格的买主为目标，并且以更低的价格提供相应产品，那么，领先者要过很久才会认识到自己产品的真实成本因而就不愿意减少自己的总价格余额。 对这类战略，领先者的反应往往是从一个接一个的局部市场上退却，直到挑战者成了领先者为止。 8．竞争中的绅士风度因素 如果产业中的竞争是一场绅士间的比赛，那么领先者的反应可能很迟缓。 在这类产业中，由于害怕破坏自己与对手之间的关系，领先者往往感到不能对挑战者进行报复。 最近的情况表明、可口可乐作为软饮料业的悠久历史似乎有助于可口可乐对百事可乐实施 温和性报复，在该产业中其它公司过去总是遵守可口可乐制定的规则。 阻止领先者报复的行动由各种不同的潜在原因引起。 某些阻止行动以混和动机或资源配置优先目标这类真实因素为根据，而另一些则基于领先者的感觉差错，像盲点、错误定价等情况。 当有阻止领先者报复的切实措施时，挑战者的成功机会最大。 多种因素复合成的阻止措施常给领先者带来困难。 例如，瑞士手表公司在对蒂玛克斯作出反应时就有涉及蒂玛克斯销售日常随意使用型手表能力的盲点。 由于瑞士手表工厂存在着既定的劳动密度，它们在与蒂玛克斯的自动化设备竞争时反应成本就高。 此外 ，如果它们仿效蒂玛克斯进人杂货店销售渠道，还要碰到疏远珠宝的混和动机问题。 重新组合和重新确定战略经常利用阻止领先者报复的措施。 这些战略往往创造混和动机、高反应成本或者该战略本身被领先者错误理解。 不过，纯投资战略的困难之一在于它与其它两种进攻途径不同，很少可能与阻止领先者报复的措施联系在一起。 纯投资战略在领先者有不同的财务优先目标因而不愿意与挑战者投资活动竞争的情况下才最有效。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 第四章 进攻战略 —— 瞄准出头鸟 (4) 第四节 领先者脆弱性的信号 进一步的讨论将给出标志领先者易受攻击的信号。 这些新信号分成两组 — 一产业上的信号和领先者特性上的信号。 一、产业信号 结构变化也许能提供领先者可能易受攻击的最强信号，发源于产业外部的结构变化是领先者脆弱性的非常重要的征兆，因为历史悠久的领先者往往错误解释这些变化。 某些领先者脆弱性的重要产业信号包括： 1．突发的技术变革。 突发的技术变革 增加了战胜领先者竞争优势的可能性。 例如，在轮胎行业中，辐射状轮胎的出现造成了使米士林能向古德伊尔公司和火石公司挑战的突发性。 在打。