雍景物业服务公司员工培训指导手册doc(46页)-物业管理(编辑修改稿)

雍景物业服务公司员工培训指导手册doc(46页)-物业管理(编辑修改稿)内容摘要：

有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。 七 . 评估的方式 培训效果评估可分为事前评估和事后评估，事后评估由浅入深又可分为四个层面： 第一个层面为反应层面，指当学员上完课程以后对老师讲课的第一印象。 从整体上说，反应层面的评估主要侧重于讲师的风格、理论、板书、技能以及课堂的气氛、参与度和周围环境等等，反应层面的评估是培训效果评估的最基本方式， 他可以使学员从感性上对这堂课程的评价。 第二个层面为学习层面，指学员在课堂上所能掌握的东西。 例如某老师在讲述《国际关系》这堂课程的时候拼命的讲述个人出国旅游时的景点和风土人情，旁征博引、口若悬河，课堂上不时传来阵阵笑声，如果在反应层面评估的话，该课程一定会很好，但在学习层面来看该堂课可能就很失败了，因为授课老师已经偏离了培训主题，学员没有学到多少有关《国际关系》的知识。 所以说，学习层面的评估决不能少，至于学习层面怎么评估的问题，我们可以从考试和竞赛的方式进行测试。 第三层面是行为评估，指学员能否把学到的东西 应用实践的问题。 例如某员工对 BI 手册很熟，每次考试都能考高分，但是一到工作时间就忘记了。 如果学习的东西不能用于实际，一切培训都是没有意义的。 对于物业行业来说，行为层面的评估尤其重要。 第四是投资回报率评估，指培训支出和培训收益能否成正比。 我们可以算出此次培训的投资回报率。 一般投资回报率评估很难进行，并且费用很大，所以我们一定把握好前面三个层次的培训评估和过程控制，这是我门课程成功与否的关键。 第四节 培训费用预算 任何培训应该是：“今天花钱，是对明天提高工作效率或增加利润的投资”。 制定合理的培训预算及有效 的成本控制是培训部门及成员的重要工作。 要达到这个目标，培训计划的设计及开发是有效运用培训预算的重要部分。 如果是为培训而培训，或者培训目标模糊、不明确，都会造成培训资源的浪费。 一 . 企业培训的总预算 各企业培训的总预算多少不一，这是正常的，但应该有一个适当的比例。 国际大型企业的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%3%，最高的达 7%，平均%，而我国的许多企业都低于 %，甚至不少企业在 %以下。 如果包括企业内部人员的费用在内 ,一些企业的总预算是这样安排的： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、 30%企业内部培训、 30%派遣员工参加外部培训， 10%作为机动。 如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排： 50%企业内部培训， 40%派遣员工参加外部培训， 10%作为机动。 培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生应有的效益。 培训经费预算额的确定 ■比例确定法 设定 —— 基准值，按一定比率决定经费预算额。 培训经费预算额 =上年销售收入（净利润） a% ■人均预算法 培训经费预算额 =人均培训经费公司编制员工人数 ■推算法 根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费 用指标 ■需求预算法 根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。 ■以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。 培训经费的分配 培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面： ■场地费 ■食宿费 ■培训器材、教材费 ■培训相关人员工资及外聘教师讲课费 ■交通差旅费等 二 . 培训成本及费用 培训成本可分为直接成本和间接成本。 直接成本包括培训单位人员的薪水、讲师钟点费、培训教材、场地租用费以及参训学员可 能需要的交通、食宿等费用；间接成本则包含发展成本、支援成本及一般营运成本。  发展与开发成本：聘请公司外顾问费用，聘请专业人才设计课程或提供专业性资料，购买专业性培训辅助教材等，这几项成本可能分担好几年。  支援成本：不是由培训部门人员做的工作，如复印教材、电工协助架设视听设备等其他部门协助培训工作所产生的费用。  一般营运成本：包括培训场地费用、电话费用、设备折旧费用、文具图书费用等。 三 . 培训费用的控制 每项培训完成后，应将此次培训实际的花费详细列表，一一检讨，如何在下一次举办同一培训时可以降低成本。 同时，应将各 部门使用培训的费用列出，提醒各部门有效使用培训资源。 第五节 培训计划 完整的培训是有计划、有组织、经常进行的。 为了有序推进企业内的培训，必须明确培训与全部经营活动的关系，确认培训的大方针并公布，以此来统一培训与发展的行动目标。 雍景 物业每年年底必须开展一次员工培训需求调查，在对调查所得数据进行汇总分析后 , 结合企业经营计划与目标，制定出次年年度培训计划，既长期计划。 具体执行操作时再对年度计划进行分解，制定出季度培训计划、月度培训计划，既短期计划。 一 . 长期计划 一般来说，长期培训计划应包括以下部分： 计划重点 摘要。 把计划内容以关键字来描述 ，用详尽的数字来描述培训的必要性和可行性以获得领导的支持； 前言。 说明 为什么要提出此培训计划 ，可从环境、公司目标、公司现状等三方面进行分析阐述； 计划目的与培训需求。 陈述计划之目的 并 说明计划之重要性 、 分析内部培训需求 ，并 对培训需求排出优先次序 ； 培训目标与分项培训计划。 可从 维持、改善、创新 等三个模块和培训需求的分类设定培训目标，分解总目标 , 确立子目标，明确培训具体时间、培训对象和培训考核方法等； 培训讲师的培养和人力资源的安排。 制订出培训讲师的培养和安排计划和相关工作人员的安 排，特别要明确各自责任； 培训经费预算； 培训效果评估的方法和频率； 培训实施的相关支持。 包括场地，设备、参加培训人员时间等； 结尾。 二 . 短期计划 短期计划 是对长期计划的分解和完善，配合企业各类经营目标的实现。 以我 司专题培训为例， 短期计划 包括 ： 确立培训目的。 阐明 培训完成后， 参 训人 员 应有的收效 ； 设计培训计划的大纲及期限。 为培训计划 制定 基本结构和时间安排 ； 草拟培训课程表。 包括课程设置、授课时间、地点、讲师等； 设计 培训 形式。 为受训人完成整个学习计划提供有效的 学习方式 ，在不同学习阶段采用观察、实习、开 会、报告、作业、测验等不同学习形式 ； 制订控制措施。 采用登记、例会汇报、流动检查等 方式 ， 确保 培训计划的 有效进展 ； 决定评估方法。 检查 培训效果。 三 . 培训计划步骤及实施 与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。 为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。 制定培训计划及实施的步骤，见下表： 步骤 工 作 内 容 第一步 建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源 第二步 进行培训需求调研 第三步 制定培训计划 第四步 实施培训计划 第五步 评估培训效果 第六步 根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训 (一 )建立培训组织 培训组织结构设置图 培训监督质量保证 总经理 总经理办公室 各业务部门 主任 部门 综合管理 组 培训工作的决策机构 培训工作总负责人 本部门培训组织负责人 部门培训组织负责人 (二 )编制单项课程《培训计划》 (三 )培训计划的实施 培训计划的实施 总经理办公室确认培训后，交培训主管具体实施。 步骤 工 作 内 容 培训计划/5W2H WHAT(培训课程 ) WHO(授课教师 ) WHOM(培训对象 ) WHEN(什么时间 ) WHERE(什么地点 ) HOW MUCH(费用预算 ) HOW TO DO(怎样实施 ) 理解具体需求 因为培训计划只设定一个内容框架，培训负责人在培训前还要了解受训人员的具体需求。 寻找教师 根据培训计划， 寻找培训机构或培训教师。 培训引导 培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训负责人指导培训教师完成整个培训工作的过程。 培训前交流 在把培训目标告诉培训教师的同时，培训负责人还要让他了解受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。 培训 培训教师利用多种培训形式进行培训。 培训总结 培训结束后， HR 部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。 培训 的具体实施步骤 培训计划 的实施过程分为如下几步： ■作好培训准备； ■合理安排好培训进程； ■ 发通知； ■组织培训 ■边实施边反馈 ■根据实施结果，修正培训计划 ■培训考核：分两种方式： a、培训结束时，进行考核 对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定； 学员写培训小结； 建立个人培训档案。 b、培训结束后，回任工作的评价 回任考核的主要内容： 态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。 技能方面：业务能力有无提高 知识方面：知识面有无增加 第六节 培训控制 一 . 培训的准备 作为一名培训员，做准备工作所花的功夫几乎与撰写和讲授培训课程所 花的功夫差不多。 在培训过程中由于准备工作不充分而产生的问题将对培训班产生致命的后果，这几乎已经成了一条规律。 （一） 培训员的选择 师资质量的高低是企业培训工作质量好坏的一个重要因素。 培训部除了少量专职人员作为 培训 师资外，大部分培训员可由企业各部门经理或富有经验的管理人员兼任，也可以聘请其他单位的专家、学者 担任兼职 培训教师。 培训员是受训队伍的领队与教练，职能是执行培训计划、传递信息，而不是控 制人员。 培训能否获得成功，在很大程度上取决于培训员的素质与能力。 所以培训部要把组织和培训培训员或聘请专家为 师资作为首要任务，纳入培训计划。 （二） 培训时间、地点的选定 培训时间的选定要充分考虑到参训 学员工作时间安排 ， 尽量避开工作任务繁重时间组织培训；主导 及协助的培训员 是否有其它培训项目干扰；培训课程时间设置是否需要考虑天气因素等。 培训地点的选定要注意选择地点适中、交通方便、环境良好、通风光线等条件较为理想的地点和场所 ； 根据 参训 学员的多少和课程学习特点，选择合适的培训场地并做好相应的培训教室的布置。 （三）准备工作校核清单，做好后勤保障 列出 培训 过程中的一切资料、用具等， 包括报到地点和 培训 教室标志、桌、椅、 黑板、放映灯具、布幕教学用具的准备 ； 培训教材 、补充阅读 资料 、 课程表 、学员名册 、 考勤登记表 、 准备证书和有关奖品以及有关考评培训成绩用的考评表 及试题的准备等。 二 . 培训的 方法 培训 的方法多种多样，常用的有 案例研讨法、操作示范法、管理游戏法 讲授法、视听法、讨论法 、 现场个别培训、职位扮演法、专门指导 等。 在实际培训中，培训员应当根据培训课程的性质，选用不同的培训方式。 （一） 案例研讨法 一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。 在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将 课堂中 的收益在 今后 实际工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。 同时 ， 受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新 知识 与新原则。 此类培训方法要求 培训员事先对案例 有大量充分 的准备， 并 对受训群体情况 有较 深入的了解。 在正式培训中， 应 先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“ 身临其境 ” 、 “ 感同身受 ” 的 环境 ，使 学员能 如同当事人一样去思考和解决问题。 案例讨论可按以下步骤开展：  发生 了 什么问题。  问题因何引起。  如何解决问题。  今后 来取什么对策。 适用的对象是中层以上管理人员，目的是培训他们具有良好的决策能力， 以及 如何在紧急状况下处理 问题的能力。 如《物业法规之案例分析》课程。 （二） 操作示范法 职前实务培训中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种 （物业管理行业的工程部门）。 操作示范法是部门专业技能培训的通用方法， 可由部门组织， 也可 由 培训部门组织 ，由 资深 技术 人员 担任培训 讲师 ，现场向受训人员简单地。