中层

让每一个人能专心的完成他的工作 （３）例外状况 突发事件的紧急处理 负责人不在时 事先协调好时 相关人员需回避时 二、组织管理的原则 2020/9/13 30 ２、管理幅度适中 （１）影响 过 大 过 小 （２）决定因素 主管工作份量 工作性质 主管能力 所需沟通 ,协调程度 部属能力 工作场所 2020/9/13 31 ３、职务的认知 • 内涵 : （１）对人的尊重

管理者要求下属 请示征询时 “ 要给选择题，而不是问答题 ”  回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果。  请看蒋总的案例：  每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。 可今年五一节， XX医疗设备公司却要派 10个人去青岛参加一个展会。 根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。 没办法，

怪了张经理，而且言辞比较激烈。 事后，总经理无意发现错怪了张经理。 两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：“两星期之前的中层管理者会议上，我把张经理骂得很厉害，为什么要骂张经理，大家想过这个问题没有。 像张经理这样年轻有为的经理我怎么肯轻易地骂他呢。 我是鞭打快牛，优秀的人骂得多一点，迫使他更有出息。 各位都要向张经理学习。 ” 总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭

填表人 ________ 日期 _________  自我激励 主宰人生和命运的只有自己。 有一个革命诗人说过，有的人死了，他还活着，因为他的精神活在人们心中；可是有的人活着，他早就死了，因为他从来没有规划过自己的人生。 第四讲 目标计划与跟进 目标 和目标管理 为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。 但是在过去50 多年的经济建设中，我国国内的经理人不习惯做计划

是培养不了、四是怕人挖跑。 如何快速培养行业优秀的专业人才。  做事没决心，想了又想，聊了又聊、大会小会重复开，工作就是不动弹。  同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多、借口总比业绩多。 执行为什么难。  事前，做出决策后又进入再决策，没完没了，本质上是对困难的畏惧，是在寻找不做、晚做或推脱的借口。  事中，行动过慢，追求完美，最终什么都没做出来，或者做出来，已经失去了意义

方法是智商。 章法更多的是组织行为，方法更多的是个人行为。 只为成功找方法，不为失败找借口 少向单位要条件，多向自己要方法。 一个优秀的中层应该有什么样的心态。 总结： 凡是首先跟单位讲条件的，基本上很难成功。 正因为条件不足才需要中层更多的发挥自己找方法的能力。 条件有限 创新无穷 少向单位要条件 多向自己要方法 发挥主观能动性 知道底线 （三）是领头羊 更是指挥家 天地就有多广 成功 =胆量

广西河池市宝来冶炼厂 文 件 编号 BAO— 20xx— 1 文件名称 中层管理部门负责人责任制度 版 次 20xx年第一版 编 制 韦华星 审 核 批准 签发日期 1．目的： 为了提高产品质量产量和安全生产管理等得到有效的控制，特制定本中层管理部门负责人责任制度。 2．范围 本中 层管理部门负责人责任制度适用

： 考评员（主管）评价： 第三 单元： 流程执行 资格达标情况综述（自评） 主要改进点： 考评员（主管）评价： 第四 单元： 资源有效利用 资格达标情况综述（自评） 主要改进点： 考评员（主管）评价： 第五单元：职业素养与工作态度 资格达标情况综述（自评） 主要改进点： 考评员（主管）评价： 表二：认证评估表

意见。 评估标准的制定。 每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 评估权重的确定。 工作 目标权得重，反映发约人对受约人工作目标的期望。 工作目标越重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 评估级别的评定。 评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。 第一级为未达到预期

使得你涉足了决策程序。 也许上司还会征询你的意见。 3．公司可能会分配给你某些能高度体现你的特质和能力的任务，这些任务足以吸引高层管理者的注意，这些任务会决定你在公司里的未来道路。 4．公司可能让你承担额外的责任，或者让你成为 “ 代理老板 ”。 这显示了公司对你的信任和安排。 在任何公司里宣传自己都是很重要的 ——让别人了解你的能力。 加强你的长处并改善你的弱点，这样你才有发展的机会。