某石化公司中层以下管理人员业绩考核管理办法(编辑修改稿)

某石化公司中层以下管理人员业绩考核管理办法(编辑修改稿)内容摘要：

意见。 评估标准的制定。 每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 评估权重的确定。 工作 目标权得重，反映发约人对受约人工作目标的期望。 工作目标越重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 评估级别的评定。 评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。 第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质及能力。 第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出 了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。 工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。 （三） （三） 业绩 合同各组级部分权重的确定 权重反映受约人对各部分考核指标的影响和控制力。 受约人对考核指标的直接影响和控制力强，担负的责任大，权重就要高一些；受约人对考核指标的直接影响和控制力弱，权重就要低一些。 关键业绩指标权重的确定 效果类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其效益类指标的权重应比副职高；地区公司中重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；职能部门中财务、计划部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除财务、计划外的非直接生产部门 效益类指标权重高。 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非财务、计划职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。 组织类指标权重反映受约人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。 考虑到中层以下管理人员组织类指标不尽相同，为突出岗位特点，具体组织类权重的确定，可有所区别。 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。 如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标 权重，应相对小一些。 工作目标完成效果评价权重的确定 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。 非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩业绩指标的权重，出应越大。 几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 （四） （四） 业绩合同的签订按管理权限进行。 凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本指导意见的要求，逐级签订业绩合同。 原则上正职与其上 一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。 业绩合同签订后报人事部门备案。 三、 三、 考核程序与方法 业绩考核每年至少进行一次，由人事部门负责组织，有关部门或单位予以配合。 效益类、营运类关键业绩指标的考核，待决算并审计后进行；组织类关键指标考核和工作目标完成效果评价，应在工作总结汇报后完成。