案例

花园式步行商业街的设计中特意安排了绿化带、小广场和小区会所，营造了浓厚的生活氛围 四季花城的业态是超市等主力商家牵头，辅以其他餐饮服务业、美容美发等侧重生活配套的商业形式，形成一个功能完善、结构合理的综合性社区商业中心 商业面积 5000㎡ 商业街长度 300m 档次 中档消费 业态 满足社区消费，小型便利店、快餐、药店等 代表商家 华润超市、民润超市、雅兰布艺、中国银行、海尔专卖等

文化涵盖着物质与精神 ,它由知识和训练凝炼而成 . 1. 恒丰文化的中心 ,意味着恒丰集团中的每一个成员 ,都必须对自己的企业 ,具有一种不可改变的目标归属感 ,把自己的精神和理想 ,寄托于企业的发展和未来 . 2. 在恒丰文化体系中 ,价值观无疑是最重要的中心 .它代表着全体员工为之努力的方向 ,也为其日常行为准则 ,提供哲理精髓和精神依据 . 3. 恒丰文化是通过高层次的文化素养

33% 經營費用： 銷貨及商店經營費用 19. 17% 17. 20% 16. 99% 開辦費用 1. 07% 0. 44% 0. 96% 管理費用 2. 93% 2. 96% 2. 88% 經營費用總額 23. 18% 20. 61% 20. 82% 營業利潤 2. 72% 5. 81% 6. 51 % 其他收益 ( 費用 ) ： 出售產業及設備利得淨值 ( 附註 6 ) 0. 19%

“ 将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。 ” （《百战奇谋．威战》） “ 爱设于先，威严在后，不可反是也。 ” （《李卫公问对．中》）孙子兵法总结说： “ 故令之以文，齐之以武，是为必取。 ” 总之是一句话： “ 软硬兼施，恩威并济。 ” 问题：在现代管理中，这些说法是否还有意义。 该不该使用这些手段。 譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。 如果你当领导，用不用这些手法。

步自封。 在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。 但经过几次‚折腾‛，联想 已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。 通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的‚瓶颈‛，从而不断走向成熟。 【 案例 】 联想集团

创办了医馆，聘请 26 名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。 由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷幕名而来。 这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。 现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉 —— 在国内外进行商标注册。 同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及 28

） 间发行 ，则 P0＝ P 92％  一旦本公司 A股发行并上市，初始转股价格将按照上列条件之一计算确定，在以后的可转债存续期内不再根据折扣率逐年变化。 转股价格的调整方法  转股价格调整的计算公式  当本公司初次发行 A股后 ， 每送红股 、 增发新股或配股时 ， 转股价将进行如下调整：  设初始转股价为 P0， 送股率为 N， 配股或增发新股率为 K， 配股价或增发价为 A，

BM 对自身问题的反应是进 行大规模的重组。 1991 年，公司解雇了 2 万人； 1992 年又解雇了相同数量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯。 在所有这些场合，雇员的职务比比先前降低了 2个 3 个等级。 你可以想象这些变化对 IBM 雇员所产生的影响。 公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没有被解雇，忽然这一切已成为过去。 如果你是一位年薪 60000 美元的市场研究员， 中国最大的管

购买欲望 TIDE 73 62% 白猫 52 50% 活力 28 47 50% 结论： 两个概念皆有上市成功可能。 品牌小组选择了“去油污”。 11 第四次品牌小组会议  议题： 论证上市风险  与会者：市场 /产品研究 /市场研究 /财务 /生产部  结论： 可以上市  下一步工作： – 市场部与产品研究部进行概念使用测试 – 产品研究部设计包装测试 – 财务部进行财务预算 –

燃煤消耗数量的核定燃运车间的入炉煤记录、报表及生技部门的 生产统计报表、管理部门能源消费台帐、能源消耗经济目标责任 制考核结果及考核依据、盘存报表、财务部门燃料动力帐、生产 成本帐等关联性资料进行核对。 数量平衡的验证： 期初库存 +期内购入 =期内消耗 +期末库存 （ 误差 1~3%） 能量守衡的验证 : 输入能 =有效能 +损失 （ 误差 ≤5%） 可以通过监测锅炉热效率 ，