大中型制造企业员工绩效考核的研究毕业设计(编辑修改稿)

大中型制造企业员工绩效考核的研究毕业设计(编辑修改稿)内容摘要：

文总体框架 第一部分： 第 1 章 为绪论， 主要介绍论文研究的背景、 目的 及 意义； 国内外绩效考核发展现状 ；论文研究的方法及整体构思。 第二部分： 第 2 章为绩效考核的相关理论，阐述了人力资源管理概念及体系的构成；绩效考核概念、原则及方法。 第三部分： 第 3 章与第 4 章为论文的 主体 内容。 第 3 章首先对国内制造企业的绩效考核进行分类概括， 其次介绍大庆东昊有限公司的概况及其绩效考核的制度体系，最后分析 该公司 绩效考核存在的问题。 第四部分： 第 5 章 对新的绩效考核体系进行评价，包括介绍考核效果评估 5 的方法，推动 该体系得以执行 的理念以及 制定 新体系执行的保障措施。 6 第 2 章 绩效考核的相关 理论 人力资源管理 的 体系 人力资源管理的概念 人力资源管理是指一切对组织中的员工构成有直接影响的管理决策及其实践活动 ， 包括对人力资源进行合理配置 ， 充分利用和科学管理的制度 、 法令 、 程序和方法的综合 [4 ]。 人力资源管理体系的构成 人力资源 管理 的每一个模块都有各自的侧重点， 任何一个 节点的缺失，都会 造成 整个 体系失效 ， 只有把每个部分有机的结合起来，才能真正发挥人力资源管理的 重要 作用。 对于整个体系的构建 ， 主要包括如下几个方面： 1. 企业战略 与规划 企业战略规划与人力资源管理体系 牢不可分。 企业根据自己的发展目标来做其他方面的规划，包括分解目标到每个部门、招聘与选拔人才、培训员工掌握所需的技能等工作内容。 企业战略是 公司发展的方向， 只有清楚自身的目标才能真正有的放矢，寻找与之相匹配的人力资源。 公司的业绩是靠每位员工的努力来完成的，高层领导首先要制定年度工作计划，并将指标分解到 各个 部门，再由部门领导分配任务到每个人 的 身上，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。 2. 员工招聘与发展 人才对于企业发展的作 用不言而喻，吸引优秀的人才也是每个企业力求达到的目标。 招聘前应进行需求分析，清楚企业需要何种类型的人才，并制定招聘计划。 招聘员工时应 考察 应聘者的 胜任力与工作态度，由于 各 个岗位的职责不同，企业应根据自身实际情况， 7 用合适的方式筛选合适的人员，以达到既定的招聘计划。 根据马斯洛的需求层次理论，员工不仅需要物质的需求，也要满足自我实现的需求。 如今已经有越来越多的企业开始重视员工的个人发展与职业生涯规划 ，为员工提供丰富多样的培训内容以及构建良好的晋升通道，以此来培养并留住优秀人才， 提高员工个人能力， 增强企业的核心竞争 力。 3. 薪酬与绩效管理 薪酬与绩效考核是人力资源管理 中 的核心内容。 一家企业的薪资水平 决定能否吸引优秀人才，绩效考核 是否公正、公平、客观决定企业能否留住优秀人才。 通过绩效考核 ，让优秀员工获得更多的报酬， 并以此激励其它员工，使公司形成良好的企业文化。 此外，绩效考核也是员工薪酬加减、职位升降、制定培训计划等方面的重要依据。 绩效考核的概念 绩效考核（ Performance Appraisal），又称人事考核、绩效评估、员工考核等，是指按照设定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定 的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理的方法。 简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做 出 系统的评价 [1 ]。 绩效考核的原则 1. 公平原则 公平是建立和执行人事考核制度的前提。 不 公平的 考核将无法发挥其应有的作用。 2. 严格原则 绩效考核 不严格， 则 会 让考核工作变成“走过场”，最终 流于形式。 严格的考核 不仅能 真实 地反映 员工 业绩 ， 而且还 是对优秀员工最大的公平。 考核严格 包括 拥有完善的考核体系、清晰的考核标准、赏罚分明的奖惩措施以及畅通的申诉通道。 8 3. 客观考评的原则 考核者应有明确 、清晰的评判标准，能够客观、准确地对员工绩效作出评价，使员工信服。 4. 结果公开原则 考核 的 结果 应对本人公开， 不能在考核后将结果束之高阁。 结果公开 一方面可以使 员工清楚自己的 长处与短处 ， 让优秀的员工更上一层楼 ， 也可以使 业绩不好的员工清楚自己应如何改进； 另一方面还 可以避免考核者由于偏见导致考核结果无法反映员工真实工作表现 ，以 确保 考核的 客观性与公平性。 5. 差别的原则 考核者与被考核者要有明显的职位差别 ， 考核结果对员工薪酬、职位等与之密切相关的利益具有影响 ，使 考核 带有 激励 性， 促进员工 进步。 6. 结合奖 惩原则 管理者根据员工绩效考核的结果，对员工作出相应的奖惩措施，包括物质与精神的双重方面。 对于优秀的员工，不仅要给予更好的薪资待遇，也要提出表扬，树立员工的榜样；对于业绩不好的员工，则要批评指正。 7. 反馈的原则 考核 的结果要反馈给 员工 本人，否则就起不到 考核 的 作用。 在反馈 考核 结果 时，应 向员工说明考核者如何作出评价 ， 客观地指出员工的优点与缺点 ， 并提出改进的措施。 绩 效考核的方法 1. 目标管理法 目标管理法（ MBO， Management By Objective）是指由管理者与员工共同制定绩效目标，并以此为考核标的，来评判员工的业绩，考核的结果与薪酬挂钩。 目标的制定要合理，并且要结合公司战略及发展方向，最终完成企业年度计划。 2. 强制比例法 强制比例法是指 依据 员工 的业绩，将 员工 按 既定的比例分成若 9 干 类 别 进行考核的方法。 例如一个部门的所有员工中，有 20%的员工是优秀员工， 70%的员工为普通员工， 10%的员工为较差员工。 3. KPI 考核 法 KPI（ Key P erformance Indicator） 考核法是指将繁琐的绩效考核简化成对几个重要工作内容的考核，用关键指标对员工进行考核。 它能使员工抓住工作的重点，把所有注意力放在能给企业带来效益的工作内容上。 4. 序列比较法 序列比较法是指将员工的 工作成绩 进行排序，业绩好的员工排在前面，业绩差的员工排在后面。 它是一种最基础、最简单的考核方式，能够让员工清楚地知道自己在全体中的排名。 但其局限性在于考核内容比较单一，不适合系统评测。 5. 叙述 法 叙述法是指考核者对员工进行考核时，用文字的形式，将员工在工作中的业绩情况、 优点与缺点体现出来。 6. 平衡记分卡 平衡计分卡 （ BSC， Balanced Score C ard） 是指以经营战略为核心，从财务、顾客、学习和 创新 、 内部过程 来衡量有机的整体管理思想，使管理人员可以快速、全面地检查企业绩效指标体系。 7. 360176。 考核法 360176。 考核法是指由本部门上级、其他部门上级、下级、同事及客户对员工进行全方位、多角度的评价方法。 通过综合各层次人员的意见，得到对员工全 方 面的评价。 10 第 3 章 大中型制造企业绩效考核的现状分析 国内企业绩效考核的现状 国内许多 大中型制造企业已经建立 了 绩效考核制度， 但一些企业的考核制度并不完善，有的甚至形同虚设，成为了“形式主义”。 能够 让绩效考核制度起到作用的企业还是少数。 在我国绩效考核的可以归为如下几 种 情况 ： 第一 种 为 跨国企业 ， 其绩效考核 制度已经成熟 ，绩效考核的作用 也得以体现 出来。 国际化 企业 的 绩效考核体系 很完善 ， 将员工招聘、新员工培训与公司的发展战略充分结合，每个部门有明确的指标分配，员工的岗位职责也很清晰，每个人各司其职，并有明确的考核指标。 考核的结果与员工职位升降、薪资调整相结合。 考核的过程也较为公平、公正，让优秀员工能够在 考核中凸显出来，并得到 更高 的薪酬。 第二 种 为现代化、规范化的大中型企业。 改革开放后，以长三角及珠三角为核心，涌现大量制造企业 ， 经过三十多年的发展，一些优秀企业已成为具有先进的制度，此类企业也逐渐 加强 对 员工的考核力度。 但在执行过程中，暴露出一些问题 ，包括 考核标准不清晰 、考核方法不 完善 、 考核后缺乏及时有效的沟通与奖惩。 第三 种 为地方民企及少数国有企业。 此 类企业 对于 绩效考核 的重视程度明显不够 ， 不仅方法不适当，也缺乏明确的评判标准。 优秀的员工由于受到不公正的待遇而逐渐流失 ，企业的竞争力也逐渐减弱。 现如今 ， 这类企业逐 渐被市场所淘汰 ， 一些企业也逐渐改善对员工考核的形式，力求改变企业的 现状。 11 大庆东昊有限公司绩效考核的现状 公司 的概况 及其绩效考核制度 大庆 东昊 有限 公 司是 大庆 石油 管理 局 为发 展油 田替 代 产业 于1988 年成立的。 公司主营业务为采油助剂和原油稳定，主导产品为聚丙烯酰胺 、 重烷基苯磺酸盐、石油磺酸盐表面活性剂、轻烃等。 其 下属生产企业 9 个，职工 886 人，总资产 亿元，净资产 亿元。 主营产品有轻烃、重烷基苯磺酸钠、采油表面活性剂、石油磺酸盐、柠檬酸铝、流动改进剂、防蜡剂、杀菌剂、采油微生物、三次采油技术与服务、蜡晶型防蜡剂、破乳剂、乳化降粘剂、含油污水絮凝剂、石油羧酸盐。 该企业属于大型国有企业， 公司的主要部门有生产部、经营部、 12 人事部、工会等。 员工 的基本工资 根据 职称级别 规定 ，各级别工资数额由大庆石油管理局制定。 公司 的 绩效考核 是 以目标管理为核心， 月度 考核为手段的绩效考核体系。 公司 将 战略目标、年度指标和重点工作任务分解到各 部门 ，再分解到各岗位人员， 通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作 、 生产 工作的正常运行。 对员工的考核多以未达到规定标准或操作失误，扣除相应的分数，员工考核的分数与奖金挂 钩，若有突出的贡献，则依照 相关 规定给予相应的奖励 ，并通报表扬。 员工是否晋升并没有明确的评判标准，而是由厂长提名，上报给大庆石油管理局，经过审核后再做批复。 公司对员工的考核多用定性指标，例如在“标准化”装置检查评分表中，检查项目分为设备状态、维护保养、装置整洁、资料保管齐全，再细分为若干检查内容。 每发现一处不合格，扣 分，以此来考核员工完成工作的情况。 在否决条件中，采取定量考核法，其中包括装置的全部设备完好率大于 98%，主要设备完好率为 100%；装置达到无泄漏标准，即静密封点泄漏率小于 ‰；装置生产 能力达到设计水平，开工周期达到计划指标；当年无一般及以上设备事故。 这些项中若任意一项不满足，则取消该完好资格。 该表得分大于 90 分且无取消资格项的为合格。 该企业绩效考核 中 存在的问题 1. 考核指标 制定 不合理 该体系在指标方面缺乏可以量化、细化的标准， 管理 者对指标评价的主观性较大，很难公正 地 反映员工的 工作 水平。 举例来说，对完成工作情况的评判，有“优秀”、“良好”、“一般”、“不合格”的 等级 ，但如何界定每个 等级 的差别，比如“优秀”与“良好” 之间 ，则缺乏清晰的定性描述。 考核者经常根据员工在自己心 目 中的印象、或自己的主观判断来进行打分，甚至评分时会加入一些个人的感情因素， 使 考核成绩存在水分。 其次，考核指标设置不全面，对一些重要的工作内容没有考核。 在公司成立初期，管理者对销售人员的考核多集中与销售额上。 一 13 些销售人员为了增加销售额从而多拿提成，将产品赊销给客户。 销售人员凭借销售额拿到高额提成，引起其他业务员的效仿。 由于公司并没有对回款额进行考核的指标，导致公司产品虽然销售出去，却收款困难，造成很多呆账和坏账，公司的利益受到很大损失。 后来公司在制度上进行，加大对回款额的考核制度，并限制赊销的份额，公司的 现金流和利润得到保障。 2 . 缺乏激励机制 有 效 的激 励 能够 激发 员工 的潜 能。 有 研 究表 明 ，人 的大 脑有90%处 于 未 开 发 状 态， 足以 说 明每 个人 都可 以 比现 有基 础上 做 的更出色。 该 制 度的 惩罚 元 素过 多 ，会 让员 工感 到 压抑 ，导致 员工 为了避 免 做错 事而 有“ 多 一事 不如 少一 事”的 心态 ，使 其 思 维模 式 逐渐 固化，不利于企业开拓创新。 公 司 有一 位 入职 不满 1 年的 大 学生 ，希望 通过 积极 努 力工 作，得 到 领导 的赏 识 以及 职位 的晋 升。 但 公 司的 绩效 考核 并 无“ 多 劳多 得 ”的 制度 ， 干 的越 多 反而 错的 机会 越 多。 这名 新员 工在 一 次作 业 中操 作不 当 ，造成 了小 规模 的 生产 事故 ，经 过 抢 修方 无大 碍。 但 此 次事 故被 公 司高 层领 导视 察 时 发现 ，因 此 将情 况反 映给 了 生产 主 管，生产 主管 又 找到 该名 员工 ，对 其 进行 训斥 ，并 令其 作 出检讨。 经。