企业流程再造bpr毕业论文(编辑修改稿)

企业流程再造bpr毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

术 流程设计 : 流程再造设计与创新阶段，包括人力资源、组织结构和信息技术设计 A1:分析并定义新 流程的初步方案 层次化着色 Petri网 头脑风暴法 因果图 计算机辅助软件工程 岗位设计 作用因子分析 社会技术系统设计 IDEF0， 3 软系统方法 语言交互建模 IDEF2 联姻图 前提假设暴露法 模拟 作用活动图 成本 /效益 /风险分析 突破性思考 Delphi 技术 快速全员参与变化法 愿景 工作流设计 提案组技术 DFD 过程流图 A2:建立新流程的原型和设计方案 基于活动的成本分析 DFD 角色扮演 层次化着色 Petri网 IDEF0， 2， 3 模拟 过程流图 A3:设计人力资源 快速全员参与变化法 突破性思考 软系统方法 社会技术系统设计 岗位分析 资讯控制网 语言交互建模 岗位设计 头脑风暴法 基于团队的组织设计 技能储备分析 员工和小组态度观念评估 关键事件技术 A4:信息系统的分析和设计 信息工程 软件重组 计算机辅助软件工程 语言交互建模 DFD 数据库设计 信息系统原型法 IDEF1,1X,4,5,6 JAD 信息系统流程技术 工 作流设计 12 阶段 5(S5) 任务 技术 流程重建 : 流程再造阶段，要求对流程做出关键性的改造，把新流程与组织形式结合起来 A1:重组组织结构及其运行机制 前提假设暴露法 头脑风暴法 作用因子分析 社会技术系统设计 意义重释法 团队建立技术 基于团队的组织设计 角色扮演 技能储备分析 A2:信息系统的实施 系统测试技术 A3:培训员工。 行为建模训练法 角色扮演 基于引导的培训法 探索性培训方法 A4:新旧流程切换 转变技术 阶段 6(S6) 任 务 技术 监测评估 : 不断改进阶段，总结评估再造结果，以保持并不断改进已恢复活力的企业流程 A1:评估流程的绩效 基于活动的成本分析 审计 焦点讨论小组 时间动作研究 调查 鱼骨分析 统计过程控制 价值分析 结构化会谈技术 品质功能部署 Pareto曲线图 员工和小组态度观念评估 A2:转向连续改善活动 全面品质管理 从表中可以发现，很多技术可以在多个阶段里被应用，由于篇幅的缘故，在此只对两种常用的中要的工具技术进行简介（如图 6 和 7）。 技能突出（过剩） 不重要。 维持绩效。 重点注意区域。 低 高 高 绩效 重要性 从何开始。 －－优先考虑顺序 图 6 BPR 诊断方法简介－－绩效重要性矩阵法 13 企业业务流程再造（ BPR）的原则及成功实施的关键因素 企业业务流程再造（ BPR） 的原则 (1)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 BPR 强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 (2)注重整体流程最优的系统思想 BPR 要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效 的或不增值的活动。 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 (3)建立扁平化组织 BPR 要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。 这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 (4)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 BPR 要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 (5)面向客户和供应商整合企业业务流程 当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施 BPR 时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 (6)利用 IT 手段协调分散与集中的矛盾 在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用 IT 手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协 调分散与集中之间的矛学习型 标杆 客户 咨询师 供应商 员工 图 7 BPR 诊断方法简介－－学习五角形法 14 盾。 企业业务流程再造（ BPR）成功实施的关键 流程再造是企业在战略上彻底性的，而不是战术性的局部的改变。 因此，在实施流程再造的时候，涉及到企业的各个方面，往往是一个细节可以牵涉到企业整体的效益。 企业如何成功利用先进的技术，改变原有流程形式，最主要有以下几个关键因素： (1)IT 的应用 IT 的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段。 大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而 IT 却因能够大大减少整个业务功能的环节或活动，往往可以取得惊人的效 果，在再造信息丰富的地方采用 IT 可以使企业比竞争者具备更大的优势。 IT 在再造中的应用主要可以分为 BPR 软件开发工具和 BPR 实现手段两大类。 BPR 软件开发工具按功能划分主要包括 BPR 规划、组织机构实体分析、建模分析、基于活动的成本核算 (ABC)、图形模型仿真、业务绩效度量和评效分析等模块。 (2)高层领导的支持 BPR 的核心任务是将技术和人员两个关键因素有效地运用在业务流程的再设计和重构活动之中，从而推进企业组织的技术性和社会性发生适应企业整体绩效的改进和长远发展的改变。 企业的领导者是流程再造 的驱动者，他们应向员工描述企业未来的蓝图，感染每一个人，让企业员工产生目标与使命感。 领导者坚定的信念和持久的热情是流程再造的精神动力，在重组过程中，只有领导者自己相信并热衷于流程再造，他才能及时准确地把信息不断传达给员工，感染员工，使流程再造成功进行。 (3)培养员工的认同感 要成功进行流程再造，提高企业流程再造的质量，不能忽视员工的参与。 要调动企业中的每个部门及员工，改变他们原有观念，甚至改变原有的非正式组织，使员工更加团结，行动具有一致性和整体性。 通过流程再造让员工感觉到他们可以从原来的单一技能获得多项 技能、从单一岗位到适应项目组里多个岗位、从企业业务的执行者到业务的参与者。 员工的认同使整个企业的业务流程在设计、改造和实施的过程中，发挥更高的效率，取得更好的成绩。 (4)组织结构变革 在传统的组织结构中，管理企业采用集权或分权一直是管理者难以选择的一个问题。 企业使用信息后，使得企业的决策可以在最接近于业务活动的地点完成，企业可以通过网络使员工、供应商、银行、客户等直接联系，企业组织结构也不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。 通过流程再造，减少组织结构中的管理层次、加大管理跨度、提高信息 传递的速度、提高领导决策的效率、增加了员工工作责任和工作职位的挑战性。 (5)制定稳定的绩效度量标准 15 成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理认为他们缺乏一致的、可靠的再造绩效的度量标准。 度量标准 (Metrics)是用于评估某个特定领域性能的标准。 它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。 在这些系统中，用评估满足客户需求和实现业务目标能力来衡量系统的性能。 稳定的度量标准是衡量具有高度影响效果的关键。 一个完备的绩效度量标准至少应从 客户 (企业满足客户需求的能力、客户的满意度等 )、供应商 (供应商满足企业需求的能力等 )、员工 (同事的满意度等 )、财务 (盈利能力、市场占有率等 )和内部业务流程性能 (循环周期、产品或服务质量、成本状况等 )等 5 个方面反映企业的运作情况，但是并非绩效度量包含的内容越多越详细就越好。 复杂的绩效度量标准难以理解和沟通，难以收集到准确而完整的数据，并使得标准执行的成本太高。 因此，一个好的度量标准首先应简单易用，而且应只专注于指定领域的重要指标，所需的信息也应能易于及时、准确、完整地获得。 综上所述，业务流程再造是结合了 信息化、组织变革和员工等方面进行的，虽然还只是推行的初级阶段，而且也面临着许多问题，但是要解决如今企业所面对的竞争环境和发展需要，必须实施流程再造，将先进的技术和管理模式融入到企业中。 企业业务流程再造（ BPR） 的 带来的变化及关注点 企业业务流程再造（ BPR）带来的变化 (1)打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。 不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱 (2)职能经理转变职能 流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但职能经理（或称产品经理）们的工作 性质与工作内容却发生了巨大的变化。 再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。 ①责任扩大，工作强度提高。 ②产品经理权力的扩大。 ③避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 ④工作效率提高。 ⑤顾客成为第一服务对象。 ⑥统筹、协调力度提高。 (3)切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为 APS 经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的 39。 手 39。 和 39。 脚 39。 的功能，执行其 身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。 再造流程使执行经理分身有术。 ” (4)激发活力 16 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。 究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。 企业业务流程再造（ BPR）的特别关注点 在目标业务流程的改进中，为了实现由面向 “ 职能 ” 管理到面向 “ 流程 ” 管理的转变，要注意以下事项（表 4）： (1)在正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。 (2)在例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。 (3)在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。 落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。 (4)引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 表 4 BPR 的特别关注方面 企业业务流程再造（ BPR）的管理创新与不足 企业流程再造（ BPR）的管理创新 全球经济一体化的趋势和信息技术的发展，为企业的经营管理理念和方式提出了迫切变革的要求。 业 务流程再造理论应时代潮流而产生，为企业管理带来了第二次革命。 总的来说，企业流程再造（ BPR）的管理创新可以总结为以下几点： (1)针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化和官僚的毛病，要求打破企业金字塔状的组织结构，实现内部的有效沟通； (2)改革的口号是放权、扁平化和信息化，从满足客户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计； 清除 /减少 简 化 整 合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传输 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷 /失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 17 (3)充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理手段，最大限度地实现企业管理功能的集成，把传统的职能型（ Functionoriented）组织结构转换为流程型（ ProcessOriented ）组织结构；。