江西鸿泰集团－如何开展有效面试

江西鸿泰集团－如何开展有效面试内容摘要：

1、如何开展有效的面试 北大纵横管理咨询公司 选人错误（换人）的代价 费用项目 占工资的百分比（） 元 新员工不足而导致的费用（ 12个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12个月） 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用（ 1个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 2、79000 总费用相对于平均工资的倍数 表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员 5万美元 /年的工资水平计算的。 谁来组织招聘。 人力资源部 用人部门 制定年度招聘计划 审核用人部门招聘需求 接受用人部门招聘委托 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格 决定获取候选人的渠道和方法 与潜在的候选人联络 ，收集简历和应聘材料 主持实施测评程序 为用人部门的录用提供建议 与候选人确定工资 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续 用人部门招聘必须由人力资源部组织完成 根据业务计划提出招聘需求 草拟招聘职位的职位描述和任职资格 3、参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断 最终做出录用决策 一般人才的招聘工作 人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施 用人部门参予招聘测评的技术设计和部分实施工作 高级人才的招聘工作 由总裁或执行总经理直接领导 （特殊情况可授权他人）人力资源部协助 招聘的原则 内部优先 点面结合 公平择优 适用 优先从内部选拔合适，只有当内部无法提供相应人才或出于某种战略意图考虑时才转求外部 招聘的标准与流程要统一，公平不仅是形式上的，也是内容上的择优原则 从知识、能力、技能、品德、经验、健康状况等方面进行考查，强调和公司战略、业务和文化密切相关的技能、素质和品性 不求最好，但求适用 性价比最优 外 4、部招聘渠道的选择 招聘渠道 优势 劣势 应用范围 内部人推荐 内部员工推荐对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强 容易掺杂人情关系，录用后难以辞退 小规模招聘 校园招聘 有利于公司员工知识结构的更新和人力资源的长期开发 只能在固定时间总招聘，不能临时录用，同时应聘者缺乏实际操作能力 大规模、较低职位的招聘 媒体广告 公司能够得到具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需。 通过不同的媒体可能受到传播范围、广告信息容量、广告效果留存时间等的限制 大规模招聘 委托劳动就业机构 费用比较合理，有时还能免费 层次可能比较低，会有许多不合格的申请者 较低职 5、位招聘 委托猎头公司招聘 招聘成功率高，时效快，容易招聘到优秀人选 费用较高 小规模、高层招聘 要对招聘工作进行评价 招聘结果 录用人员质量 成本效益 录用比率 添缺率 应聘人与被录用者的意见 招聘持续时间 录用人员转换率 新员工业绩 不同时段业绩 直接招聘成本 =招聘直接成本与录用人数之比。 直接成本包括：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。 该指标反映了人力资源获取的成本 投资回报率 如何改进招聘工作。 招聘程序 有效性 效率 对组织管理的影响 对应聘者的影响 对招聘人进行培训 建立和谐关系 掌握资料 计划分析 沟通 6、的技巧 面试的组织 建立外部人才库 朋友 竞争对手 高校 政府机构 公共就业机构 猎头公司 甄选工具 可靠性 有效性 可解释性 实用性 合法性 怎样确定甄选办法。 面试 笔试 &%$# 文秘工作分析 工作一 部门支持 工作二 会议记录 . . 沟通能力 文字录入 甄选指标 招聘来源 习惯 结构化面试 智商测试 人格测试 演讲 工作经验审查 甄选办法 甄选方法之智商测试 认知能力 语言理解能力 数量能力 推理能力 领悟 . . 关注重点 优点 缺点 可靠性强 普及性好 测试的有效性与工作复杂性成正比 区分度低 对某些社会群体可能存在偏见 容易被滥用 常识 填图 数量 图片 词汇 积木 算术 拼图 7、 领悟 符号 相似 韦氏量表（ 11个分测试） 例 30以上 120129 110119 90109 8089 7079 70以下 类别 极优秀 优秀 中上 中等 中下 低能边缘 智力低下 甄选方法之工作模拟测试 面试时，应试者分为 4座于桌子周围。 4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。 评定者们密切观察应试者的表现，最后，就综合分析能力、健谈、影响力、说服技巧、团队合作、应变能力对每个应试者作出评定。 为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位 无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估 8、被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。 无领导小组讨论 应聘者被要求对公文筐中的各种文件和备忘录进行处理，而这些公文正是实际从事这个岗位工作的人员所面对的一些典型问题。 应聘者要在规定的时间内处理完毕。 有时，应聘者需要对处理过程和原则进行解释。 工作筐测试 甄选方法之人格测试 卡氏 16标准分 因素 名称 因素 低分特征 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 高分特征 乐群性 A 缄默孤独 乐群外向 A 聪慧性 B 迟钝、知识面窄 聪慧、富有才识 B 稳定性 C 情绪激动 情绪稳定 C 恃强性 E 谦逊顺从 支配攻击 E 兴奋性 F 严肃审慎 轻松兴奋 F 有恒性 G 权宜敷衍 9、 有恒负责 G 敢为性 H 畏怯退缩 冒险敢为 H 敏感性 I 理智、着重现实 敏感、感情用事 I 怀疑性 L 信赖随和 怀疑刚愎 L 幻想性 M 现实、合乎成规 幻想、狂放不羁 M 世故性 N 坦白直率、天真 精明能干、世故 N 忧虑性 O 安详沉着、有自信 忧虑抑郁、烦恼多端 O 试验性 守、服从传统 自由、批评激进 立性 赖、随群附众 自立、当机立断 律性 盾冲突、不拘小节 知己知彼、自律谨严 张性 平气和 紧张困扰 选方法之学历、证明材料、履历审查 注意事项：对于履历中的某些重要信息应予以核查。 通过与应聘者履历中提及的合作伙伴、上司等联系获得的证实材料往往更有效。 从法律的角度，有些问题 10、是不能提问的。 注意事项：学历、证明材料都比较容易作假。 大部分推荐或证明材料对应聘者所提供个评价都是非常积极的，很难利用它们对应聘者进行区分。 学历、证明材料审查 履历 甄选方法之面试 题目单 指标 1 评分选择 问题 分数 指标 2 评分选择 问题 分数 指标 3 评分选择 问题 分数 . . . . 结构化面试 一对一面试 小组面试 阶梯型面试 优点：客观性强，不易遗漏 缺点：机动性差 优点：简单 缺点：仅适用于小规模及较低职位招聘 优点：全面 缺点：复杂，易冲突 优点：系统全面 缺点：复杂，难于衔接 可能的面试内容 情景分析 行为性问题 意愿性问题 智能性问题 背景问题 可能的面试内容 11、测试被测人知识背景状况 测试被测人知识、经验和综合分析能力 测试被测人的应变能力、情绪控制力 测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳 考察被测人的愿望、要求和兴趣 能力面试： 面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关 景） 了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来 务） 采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式 动） 每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不 12、好，好是因为什么，不好又是因为什么 果） 面试官指南 过长的甄选时间 过短的甄选时间 应聘者感觉组织工作没有效率、拖沓 难以获得足够的信息进行决策 制定详细的招聘计划 向应聘者预先介绍招聘过程 条理不清的甄选结构 大量无关信息的产生 大量重复性信息 零散信息，缺乏系统 独立穷尽的甄选标准 每个招聘人有各自分工，互不重叠，有各自互补的计划 环境中的干扰因素 阻碍有效沟通和倾听 没有干扰的安静环境 保持有助于沟通的距离 减少其他干扰 问题 导致的结果 解决方法 警惕。 面试中的陷阱 应聘者推销自己的能力并不代表他从事某岗位的能力 提出与工作无关的问题不可能显示出与工作有关的问题 求职者的经验不能够说明他的能力 不要假设应聘者能够准确描述自己的能力 晕轮效应 光环效应 触角效应 刻板印象 与我相似 倾听错误 针对性问题；深入探究；验证说法 你从应聘者身上所要得到的东西是： 应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。 符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧； 能够成功的应。