中科建筑薪酬及绩效管理体系设计

中科建筑薪酬及绩效管理体系设计内容摘要：

1、- 0 - 200307- 北大纵横管理咨询公司 2003年 8月 中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系 设计方案 - 1 - 200307- 版权声明 本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。 - 2 - 200307- 项目整体说明 第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系设计方案 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科 2、建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 - 3 - 200307- 中科建筑设计研究院薪酬及绩效管 理体系设计方案 第二阶段 - 4 - 200307- 目录 薪酬、考核的基本知识 薪酬基本知识 考核基本知识 薪酬、考核的分析诊断 薪酬的分析诊断 考核的分析诊断 薪酬、考核管理体系的设计 薪酬体系的设计 考核管理体系的设计 实施建议 - 5 - 200307- 薪酬的理解 薪酬的定义 薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢 薪酬的构成 薪酬的构成是多种多样的，主要包括工资、奖金 3、、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式，还有非货币形式的表现 薪酬的作用 对员工： 1、维持和保障的作用； 2、激励作用 对企业：具有保值增值的作用。 对社会：具有劳动力资源的再配置功能。 薪酬作为劳动力价格信号，调节着 劳动力的供求和劳动力的流向。 - 6 - 200307- 薪酬管理的理解 薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。 传统的薪酬管理： 仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑的较少，其着眼点是物质报酬。 现代企业薪酬管理： 管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。 企业经营首先要 4、树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。 激励分为外部和内部两种。 按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是员工的内部激励要素。 现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。 薪酬管理的影响要素概括起来有以下三大类： 1、外在环境因素：包括政府法令、经济、社会、劳动市场、生活水平等等。 2、组织内在因素：包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、竞争力、公平等因素。 3、个人因素：包括经验、教育程度、业绩、发展潜力等等。 薪酬管理的影响要素 - 7 5、 - 200307- 薪酬管理的内容 薪酬管理的内容 确定薪酬管理目标 调整薪酬结构 制定薪酬计划 选择薪酬政策 建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才 激发员工的工作热情，创造高绩效 努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调 企业薪酬的投入政策 根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度 确定企业的工资结构以及工资水平 与企业目标管理相协调的原则 以增强企业竞争力为原则 薪酬调整的原则是给予员工最大的激励 - 8 - 200307- 薪酬设计的基本原则 公平性原则 外 部 公 平 内 部 公 平 自 我 公 平 竞争性原则 薪 资 结 构 多 元 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 激 6、励性原则 个 人 能 力 激 励 团 队 责 任 激 励 企 业 业 绩 激 励 合法性原则 国 家 劳 动 法 律 地 方 法 规 其 他 相 关 规 定 薪酬设计的基本原则 - 9 - 200307- 薪酬设计的关键 一是要企业的薪 酬设计必须能和 企业的实际情况 相一致，反映企 业文化和管理理 念。 二是要公平，公 开，薪酬具体情 况可以保密，但 是薪酬制度应该 是公开的。 “预则立，不预则 废”薪酬制度公开 百利而无一害。 三是要简单，便 于理解，具有可 操作性。 在满足薪酬基本 要求的情况下， 薪酬设计简单化 是目前的一个发 展趋势。 四是薪酬制度必 须得到很好的执 行。 如果不能得 7、到很好的实施， 再好的制度也没 有用。 要解决这个问题 薪酬就必须很好 的和考核结合起 来。 五是能够根据企 业具体情况进行 调整，制度本身 具有灵活性。 反映变化，同时 允许调整，变化 是唯一永恒不变 的。 企业的薪酬关键在于三个方面：薪酬水平、薪酬结构和执行情况。 薪酬水平决定企业的总体竞争力； 薪酬结构反映企业的激励导向； 制度能否得到好的执行是薪酬管理成败的关键。 - 10 - 200307- 目录 薪酬、考核的基本知识 薪酬基本知识 考核基本知识 薪酬、考核的分析诊断 薪酬的分析诊断 考核的分析诊断 薪酬、考核管理体系的设计 薪酬体系的设计 考核管理体系的设计 实施建议 - 11 - 8、 200307- 绩效管理和绩效考核 绩效管理 是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，对员工的绩效考核是它的主要手段。 绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效管理是一个持续交流的过程。 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 绩效考核 是一种员工评估制度，是通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。 是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核是企业内部管理活动 ,是一种 9、常规性工作 ,为企业的经营战略服务 ,为企业的人力资源管理服务 督、指导、教育、激励和帮助等功能。 - 12 - 200307- 绩效管理模型 公司发展战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 评估与监控 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍。 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 - 13 - 200307- 绩效考核的原则和用途 绩效考核的原则： 1、公开：评价标准明确，考核过程公开 2、依据：实例 10、、数据取代抽象字眼 3、双向与双赢：上下级直接对话；引入自我评价与自我申报机制 4、反馈与修正：考核结果及时反馈，不足之处及时修正 5、记录：详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改进及奖励的凭据 6、定期化，制度化： 7、可行性与实用性： 8、激励性：不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密联系起来。 绩效考核的用途： 1、奖金发放 2、薪酬分配 3、职务升降 4、岗位调动 - 14 - 200307- 企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实现，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年 11、度的绩效指标及结果 组织绩效管理层面 人员绩效考核层面 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定 /调整 公司关键流程 岗位职责调整 公司战略层面 绩效考核体系 /调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权 12、重设计 /调整 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。 与公司战略调整同步 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性 - 15 - 200307- 员工绩效考核的方法 目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种： 1、 工作标准法： 把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。 优点在于参照标准明确，评价结果易于作出；缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。 2、 排序法： 把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。 优点在于简便易行，避免了趋中误差；缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。 13、 3、 硬性分布法： 此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法。 优点是避免了大锅饭；缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。 4、 关键事件法： 指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。 考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件 都记录下来。 优点在于比较客观；缺点在于工作量大，而且还是需要一个量化的过程，此方法需要结合其他方法一起运用。 5、 目标管理法： 其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境 的变化不断修正目标。 这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。 6、 360度考核法： 此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核。