北京机场饮食服务有限公司－母子公司管理体系设计报告

北京机场饮食服务有限公司－母子公司管理体系设计报告内容摘要：

1、 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月 机密 北京机场饮食服务有限公司 母子公司管理体系设计报告 005 第 2页 设计的整体思路 母子公司管理控制体系的具体设计 管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构 管理制度的设计 考核和激励机制的设计 部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的基本目标和原则 组织设计的基本原理 新组织 需解决的 主要问题 细化设计 明确责权利及关键控制程序 明确各部门在管理流程中的职责 要求考核和激励支持制度的执行和高效 要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 明确监管职能 依托制度 2、保障考核和激励的执行 005 第 3页 遵循的原则 符合母子公司的管理模式，突出服务和管理职能，在一定范围内加强对控股子公司的管理 发挥资源的规模效益，便于统一调配 保证公司品牌、管理的有效传递，实现公司的整体战略 对母子公司管理控制系统的基本要求 统一的管理控制流程 通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控 对管理模式的基本要求 相互配合 005 第 4页 导读 母子公司管理体系设计报告 母公司职能定位 母子公司管理控制体系设计 母子公司管理相关制度体系 005 第 5页 从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在公司与下属子 3、公司之间责、权、利的划分上 集权 集权与分权结合 分权 公司的权利与责任 业务单元的权利与责任 投资收益权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润 较低层次的人事管理权 执行集团公司的战略和经营决策 投资收益权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定 培养委派业务单元高层管理者 一定范围内业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润 投资收益权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批 4、业务单元战略决策和高层人事决策 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 保证集团公司获得稳定的投资回报 005 第 6页 职能行使方式的选择深受多种因素影响 影响因素 集权 分权 发展阶段 企业规模 业务战略 业务布局 行业特点 管理水平 信息化水平 创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单） 成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大） 成熟期（规模大、多点布局、业务复杂） 规模小（人员、资产少，组织简单） 规模大（人员、资产多、组织复杂规模） 一元化（业务单一，业务单元差异小） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域） 多点布局 5、（业务集中在 2个以上区域） 业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程） 总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元） 总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元） 信息化水平高（信息的收集、处理能力强） 信息化水平低（信息的收集、处理能力强差） 集权文化（总部具有权威、决策有统一性） 分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度 企业文化 集权与分权 005 第 7页 根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型 发展阶段 创业期 成熟期 小型创业期企业 小型成熟期企业 企业规模 规模小 规模大 大型专业化企业 业务战略 一元 6、化 多元化 大型多元化企业 行业特点 业务单元关联度高 业务单元关联度低 大型专业化企业 005 第 8页 每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位 操作管理型控制模式（高度集权） 战略规划型控制模式（相对集权） 高 度 集 权 高度分权 生产经营者 战略规划者 价值追求者 战略控制型控制模式（相对分权） 金融控股型控制模式（高度分权） 战略控制者 大型专业化企业 大型专业化企业 大型多元化企业 小型专业化企业 005 第 9页 基于近期， 于未来，影响因素 集权 分权 发展阶段 企业规模 业务战略 业务布局 行业特点 管理水平 信息化水平 创业期（规模小、地域集中、业务单 7、一、组织简单） 成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大） 成熟期（规模大、多点布局、业务复杂） 规模小（人员、资产少，组织简单） 规模大（人员、资产多、组织复杂规模） 一元化（业务单一，业务单元差异小） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域） 多点布局（业务集中在 2个以上区域） 业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程） 总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元） 总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元） 信息化水平高（信息的收集、处理能力强） 信息化水平低（信息的收集、处理能力 8、强差） 集权文化（总部具有权威、决策有统一性） 分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度 企业文化 集权与分权 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 近期 未来 005 第 10页 为实现 行连锁经营是快速扩张战略的必然选择 连 锁 品牌 文化 技术 管理 盈利模式 人 财 物 信息 能够保证企业在连锁经营过程中盈利能力的可复制性 要求 能够对连锁经营进行一定的控制，保证连锁经营的整体有效性 要求 005 第 11页 为保证 职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者 企业处于创业期向成长期过渡的阶段 规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织 9、逐渐庞大 企业规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂 业务单元相对独立 多点布局 主业突出，专业化发展 管理水平逐渐提高 信息化水平逐渐提高 集权的企业文化 战略管理： 公司制定并负责实施、监控各子公司的战略执行； 投资管理： 公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权； 财务管理： 公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；采取一致的财务管理体系； 人力资源管理： 公司负责子公司总经理、副总经理和财务负责人的任免和管理；采取一致的人力资源管理制度； 运营管理： 公司制定运营标准并负责指导、监督、检查子公司的运营；统一使用公司编制的标准化手册 营销管理： 公司制定统一的营销 10、计划，公司同子公司合作营销 研发管理： 公司制订研发计划，公司同子公司共同进行研发 专业化成长型公司 管理控制模式特征 以上职能需要经子公司股东会或董事会通过 005 第 12页 导读 母子公司管理体系设计报告 母公司职能定位 母子公司管理控制体系设计 母子公司管理相关制度体系 005 第 13页 建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障 管理控制体系 战略管理 运营管理 人力资源 管理 财务管理 信息管理 审计管理 权限控制 005 第 14页 在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权 战略控制内容 发展战略 1、股东会拥 11、有战略制定权， 2、董事会负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估 3、子公司拥有战略建议权和战略实施权 业务战略 1、子公司可以在董事会整体战略框架内制定业务战略，提出 相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经董事会批准后方可实施 投资 1、子公司无对外投资权 2、项目投资建设 董事会决定，超过 3、子公司负责投资项目的方案策划，董事会批准后，负责项目的具体实施 005 第 15页 在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的经营权 运营控制内容 经营计划制定 1、子公司制订年度经营计划后，报董事会审批 预算制定 1、股东会审议批准公司的年度财务预算 12、方案、决算方案 绩效目标 1、董事会确定子公司的绩效目标并考核 2、子公司既包括结果性的财务指标，也包括市场类、内部运营类、组织成长类指标 运营监控 1、董事会在权限范围内对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控；超出权限范围的，由股东会决定 2、股东会对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批 3、董事会对子公司经营计划和预算执行情况进行监控 运营制度体系 1、子公司在董事会制订的运营标准和管理制度内，制订本公司的运营标准和管理制度，报董事会批准 005 第 16页 公司采取以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理 财务控制内容 预算管理 1、股东会审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案 2、董事会制定。