最新企业管理理念创新论文

最新企业管理理念创新论文内容摘要：

年调查 ,约 %的企业制订了人力资源规划并与其经营战略相结合 ,并能按规划正常实施。 %的企业在员工培训与再教育上设有专门机构并且有定期的培训计划。 %的企业有明文发布的奖惩制度 ,并能按制度正常执行。 但是使员工的个人发展与企业发展融为一体 ,大多数企业还做不到 ,只有 %的企业有员工职业生涯发展计划 ,%的企业根本没有考虑这个问题。 反映出管理理念上的差距 ,以及在人力资源投入方面的明显不足。 上述现状表明 ,我国企业管理创新还只处于认识市场和适应市场的初级阶段 ,现代化水平较低 ,这与我国市场经济不够完善是相适应的。 企业管理创新虽然取得了一些成果 ,但与发国家企业比较 ,仍存在较大差距 ,而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。 因此建立健全企业管理创新体系 ,将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。 企业管理创新的阻力来自多个方面 ,其中起主要作用的因素有 : 在现实生活中 ,每个人对新事物、新观 点接受的程度是不同的。 管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性 ,对风险的认识不客观 ,对模糊性和风险承受能力较低的人就不乐于接受创新 ,甚至抵制创新。 管理创新总存在失败的可能 ,这就意味着创新可能给组织和个人带来某种不确定性 (诸如离职、降职、换职、提高工作标准、学习新事物等 )。 因此 ,反对创新就无可避免地在组织中存在 .阻力的大小取决于创新给员工带来的预期与现实的差距。 管理创新必然要打破原来的利益格局 ,进行利益的调整和再分配 ,这可能会使某些人失去既得利益 ,甚至失去工作。 因此 ,在创新中有可能受到 利益损失的方面就会阻碍创新的进行 ,影响创新的协调和进展。 这种因素可能来自内部的投资者、经营者、员工 ,也可能会来自外部的债权人、股东、客户、政府 (涉及就业、法律、法规、社会稳定、某些人的利益、政府形象 )等。 文化的影响来自企业文化和社会文化两方面。 就企业文化而言 ,企业理念、制度、传统 (包括创新传统 )、习惯等 ,都影响着管理体制创新的协调和进展。 保守、传统的企业中 ,创新的阻力较大。 因为人们已经习惯了过去的制度、规则和利益格局 ,不喜欢创新和变革 ,甚至视创新为异物。 就社会文化而言 ,社会的伦理、 道德、风俗、习惯、传统等 ,都直接作用于创新的过程。 如专家管理与家族管理的矛盾、终身雇用与合同制的矛盾、收益最大化和平均主义的矛盾、科学化管理与人情的矛盾等 ,往往成为创新者化解不开的情结。 公务员之家 观念影响着人们对相关问题的认识和看法 ,主导着人们的行为。 缺乏创新观念、对体制创新的重要性和意义认识不足 ,是管理体制创新的最大障碍。 我国企业管理创新进程中的不利因素主要来源于观念的陈旧和固执。 障碍与创新是一对矛盾 ,持续地克服障碍因素进行创新是很艰难的。 对于企业来说 ,要克服障碍因素 ,首先要 争取创新的权利 ,加强对管理中障碍产生的心理因素、利益因素、文化因素、观念因素等因素的研究 ,努力培育创新型企业文化 ,建立创新型组织和有效的激励体系 ,不断用创新的积极性克服障碍因素 ,对实现企业管理的科学化有着较为重要的现实意义。 分析我国企业管理创新现状和存在的问题 ,认清与国外现代企业管理的差距 ,从而指出我国企业管理进一步发展和创新的方向 ,对提高企业管理现代化水平、提升企业国际化竞争力、促进中国经济进一步发展具有重大意义。 我国企业长期以 来受计划经济管理体制和运行机制的深厚影响 ,逐步形成了具有中国特色的管理观念 ,传统的经营管理观念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用。 改革 30年来 ,虽然在管理观念上有了一些突破 ,但在市场经济和全球经济一体化发展的形势下 ,特别是我国正式加入 WTO,企业现有的管理观念不适应新形势的要求与发展 ,存在的问题主要有 : (1)现代管理意识薄弱 ,缺乏自主创新的精神 在知识经济来临、中国加入世贸组织的时刻 ,一些企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求 ,企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营愈识、创新意识、品牌 意识和商品保护意识等都十分薄弱 ,企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法。 2020 年“中国企业经营者成长与发展”专题调查显示 ,以“创新”作为企业家精神核心者为 %。 各项创新中最困难的是“观念创新”者 ,达 %。 思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。 许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识 ,没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用 ,企业缺乏自主创新的精神。 (2)缺少明确的经营管理观念 企业的目标是多重的 ,其中追求利润和社会目标的是其显着的特点。 但是 ,有些企业由于没有明确的经营管理 观念 ,表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益 ,只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向 ,企业管理活动局限在狭隘的范围内 .企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。 例如在财务活动方面 ,许多企业仍然停留在工业经济时代的管理水平上 ,由于财务管理观念不清 ,使得企业财务工作的职能没有很好的发挥 . (3)观念定位不当 ,引起企业经营管理的挫折甚至失败 有些企业因经营管理观念不当 ,在竞争中惨遭失败 .如重视技术创新 ,忽视管理创新。 重视金融资本 ,忽视人力资本。 重视人际关系 ,轻视信息网络和现代科技手段??这些现象势必对我国企业的生存 与发展产生极其不利的影响。 深思许多企业所遇到的种种问题 ,既不是中国的经济增长到达了边界 ,也不是体制转型的活力已经枯竭 ,而是企业战略的非科学性造成的。 (1)企业战略缺乏对环境长期适应性 企业战略是企业与环境相互适应的产物 ,企业应该在环境的不断变化中 ,调整自己的战略。 科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外 ,还有一个重要的特性就是长期的适应性。 战略长期的适应性是指企业为达到股东的价值最大化目标 ,在一个相对较长的时间里保持战略的相对稳定性 ,培养企 业的核心能力 ,增强企业对环境的适应能力。 企业战略的相对稳定性较差 ,究其原因 ,在客观上 ,战略管理对我国企业来说是个全新的概念 ,企业对战略管理的重要性认识不清 ,还没有形成科学的战略观念。 没有经过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的转型期制定出科学的企业战略。 在主观上 ,许多企业家在体制转型期练就了一套“出奇制胜”的商战之术 ,成功的经验夸大了他们对环境的适应能力 ,使他们对科学战略特性中的长期适应性不屑一顾 ,导致企业没有持续的生命力。 (2)企业忽视对核心能力的培养 20 世纪 90 年代 ,企业战略“核心能力”概念传入 中国之后 ,企业家们才明白我国企业在国际上之所以缺乏竞争力 ,在于没有白己的核心能力。 大多数企业科技投入不足 ,忽视对企业组织能力的培养 ,再加上知识产权意识的缺乏 ,企业有暂时优势的时候多 ,拥有持久核心能力的少。 在中国 ,一种普遍的现象 ,产品创新“一窝蜂”地出现 ,又“一窝蜂”地消失 ,几乎没有一家企业能在自己的领域里 ,持续不断地推出新产品 .当然 ,企业核心能力的培养是一个长期的、科学的战略创新过程 ,企业缺少这种历史和经验。 目前 ,许多企业对核心竞争力的认识仍显不足。 (3)企业战略缺乏价值创造观念 . 一般而言 ,企业的目 的就是为股东创造更多的财富 ,财富是评价企业经营好坏的最终指标。 但在经营过程中 ,仍存在规模、年度利润、税收收益、就业数量等不同主体为不同目的从不同角度对企业考核的指标。 一些企业的战略目标常常和股东的利益最大化发生偏离 ,往往把其它主体对企业的要求作为奋斗目标 ,最常见的是对规模最大化的盲目追求。 中国是一个具有较长计划经济历史的国家 ,企业的产品数量以及企业的产值往往是企业地位的象征 ,企业的规模越人 ,产品数量以及产值就会越高 ,这往往成为企业家获取政治资本的依据。 还有就业的压力 ,政府往往希望企业雇佣较多的员工、承担更多 的社会职能以消化改革内在的矛盾。 为达此目的 ,政府采取行政的、经济的手段 ,对企业进行干预和诱导。 对企业价值最大化偏离的另一种表现是对企业年度财务指标的过分侧重。 中小型企业只顾目前的利润增长 ,忽视企业的技改投入 ,忽视对未来情势的研究 ,企业表现出明显的短期化行为。 无论是对企业规模最大化的盲目迫求 ,还是对企业年度财务指标的片面侧重 ,不但会使企业失去进一步的增长 ,而还会降低企业的长期战略适应能力。 目前 ,我国大多数企业都实行了公司制改造 ,建立了公司制的领导组织结构。 由于正处在社会主义 市场经济体制的完善过程中 ,改造并不彻底和完善 ,仍处于转型过度阶段 ,企业的领导组织结构也还存在一些问题 ,尤其是中小型企业问题较为突出。 (1)职业经理人市场发育不全 ,特别是中小型企业缺乏职业经理人。 中小型企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身 ,经营者行为不受任何人监督 ,而对所雇职员有随意的处分权。 特别是在一些小型企业主小有成就时 ,以为自己理所当然成了企业家 ,盲目自信 ,更容易沿用过去成功的经验决策方式 ,使决策风险加大。 (2)企业领导组织结构不规范。 主要表现为决策机构和执行机构分不开 ,如董事会和经理班子的人员基本重合或大面积交义。 据 2020 年中国上市公司调查 ,有 %是董事长兼总经理 ,有 %是董事长不任总经理且不是每天上班 ,有 %是董事长不任总经理但每天在公司上班 ,企业里是双首席执行官。 此外 ,中国的很多集团公司领导人员与其下属的主要子公司的领导往往是一套班子 ,两块牌子 ,甚至三块牌子 ,尤其是当其子公司是上市公司时 ,这种现象更为严重 .国企中董事长和总经理都是由政府任命 ,都是由所有者直接委托 ,客观上都成为国有资产的代表人 ,从而造成总经理可以不执行董事会的决策 ,而董事会可以越权干涉总经理的日。