薪酬管理方案设计与实施doc

薪酬管理方案设计与实施doc内容摘要：

价值。 （ 2）公平目标 公平目标包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。 如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平的认知，来自于其对工作的投入与所得进行的主观比较，在这个过程中，还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。 分配公平分为自我公平、内部公平和外 部公平三个方面。 自我公平即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中，类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致，标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 （ 3）合法目标 合法目标是企业薪酬 管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省（区）的法律法规、政策条例要求，比如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 二、薪酬管理和薪酬模型 （三）薪酬设计的三个核心问题 1. 内部一致性和薪酬结构 内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平之间薪酬的比较，这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的，例如司机和公司总经理对组织的贡献大小。 内部一致性是影响不同岗位薪酬水平的重要因素，如何科学、合理地设计不同岗位薪酬之间的差距，是管理者面临的巨大挑战。 内部一致性决定着员工的内部公平感，岗位评价就是解决内部一致性问题的一种方法。 薪酬结构是指在组织内部员工的薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。 第 13 页 共 149 页 薪酬结构由薪酬等级的多少和不同等级薪酬差别两个方面来决定。 一般情况下，薪酬等级是两个维度的，包括职等数目和薪级数目。 薪酬等级差别包括职等差别和薪级差别两个方面。 职等差别反映相邻职等薪酬的差别，这个差别一般比较大；薪级差别则反映同一职等、相邻薪级薪酬的差别，这个差别往往比较小。 2. 外部竞争性和薪酬水 平 外部竞争性是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。 外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面 —— 公平和效率，因此外部竞争性是薪酬策略最核心的内容。 一方面，企业确定薪酬水平时，应使员工感觉到外部公平，否则就不能保留和吸引优秀员工；另一方面，应使薪酬水平的增加能给公司带来更大的价值，实现薪酬的效率目标。 薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题。 企业应考虑当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，来决定公司的薪酬水平。 3. 员工贡献度和薪酬构成 员工贡 献度是指企业相对重视员工业绩的程度，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工的工作态度和工作行为。 平均主义导向和个人业绩导向是两种主要的模式。 在某些组织中，员工的收入与其对组织的贡献是没有关系的；而在某些组织中，员工会感受到比较大的业绩压力，如果不能给组织带来价值，将最终被组织淘汰。 薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成、各元素间的比例关系等。 实行不同的基本工资制度有不同的薪酬元素，无论实行何种工资制度，工资收入都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。 固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的 问题。 第二节 薪酬激励理论 薪酬激励理论很多，可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、认知型激励理论和综合型激励理论等。 薪酬激励理论都是站在一定角度，在人性假设的基础上建立的，因此研究人性假设对于管理实践具有非常强的指导意义。 一、内容型激励理论 内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。 本书简要介绍马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。 （一）马斯洛需求层次理论 美国心理学家马斯洛把人的各种需求归结为五大类，分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自 我实现需求。 （ 1）生理需求 生理需求是人类维持生存最基本的需求，包括对食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。 只有当这些最基本的需求得到满足后，其他需求才能成为新的激励因素。 （ 2）安全需求 安全需求包括人身安全、财产安全以及对职业保障、生老病残保障等方面的需求。 人们的储蓄、保险习惯以及国家针对有关方面的立法，就体现了这方面的需求。 （ 3）社会需求 社会需求反映的是爱和归属的需要，人需要在一定的群体中生活，希望得到友谊和爱情，如果这方面需求得不到满足，会使人产生孤独感和压抑感。 （ 4）尊重需求 一般，人都有基于事实给予自己高评价的倾向，并希望得到他人的认可和尊重，由此产生两方面的需求：一、渴望有实力、有成就、独立而自由；二、渴望得到名誉和声望。 尊重需求的满足，使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位和价值，有发展前途。 （ 5）自我实现需求 自我实现需求是指按照自己的意愿，发挥自己的优势和潜能创造价值，成就一番事业的需要。 第 14 页 共 149 页 对于马斯洛需求层次理论，需要着重指出的是： 第一、上述各需求层次之间是有内在联系的，需求的五个层次之间依次递进。 当低一层次的需求“相对”满足之后，追求高一层次的需求就会成为 优势需求；并不是低层次需求“完全”满足之后，高层次需求才成为最重要的。 另外，人们在某一时刻可能同时并存好几类需求，只不过各类需求的强度不同而已，但一般情况下会有一个是主导需求。 第二、需求满足的难易程度与社会发展水平以及需求层次高度有关。 较低层次的需求偏重于物质生活方面，需求弹性较小；而较高层次的需求偏重于精神生活方面，需求弹性较大。 在社会发展水平较低的情况下，生理、安全、社会需求都是很重要的需求，同时也是比较难满足的需求；在社会发展水平较高的情况下，尊重需求、自我实现需求往往成为重要的需求，同时也是比较 难满足的需求。 在企业管理实践中，当员工普遍低层次需求成为重点时，不能忽视个别员工高层次需求的满足；当员工普遍高层次需求成为重点时，不能忽视个别员工低层次需求的满足。 第三、五个层次的需求在某种程度上反映了人类的共同需求特征，但并不完全适合每一个体，对于不同的社会文化以及个体性格而言，例外的情况并不鲜见，因此管理者在采用需求层次理论解决实际问题时要灵活应用。 第二节 薪酬激励理论 一、内容型激励理论 （二）赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：一些事物当它存在时可以引起满意，当它 缺乏时不会引起不满意，只是没有满意；一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。 前者称之为“激励因素”，后者称之为“保健因素”，见表 11。 这两类因素在管理上的作用是不同的。 表 11 赫茨伯格双因素理论 激励因素 保健因素 工作本身 成就 成长 承认 责任 晋升 地位 奖金 工资 津贴补贴 福利 人际关系 工作条件 工作环境 工作稳定性 （ 1）激励因素 激励是积极的增加，而不是仅仅维持现状。 激励因素一般以工作内容为中心，或者说工作本身就是一个激励因 素，此外，成就、成长、承认、责任、晋升、地位、奖金等也都是激励因素。 如果激励因素运用得当，能极大地调动员工的工作积极性，同时对保健因素的缺乏所引起的不满往往也具有较强的容忍力。 （ 2）保健因素 第 15 页 共 149 页 保健因素不能带来激励效应，但能防止不满意倾向的增加。 工资、津贴补贴、福利等都是保健因素，此外，人际关系、工作条件、工作环境、工作稳定性等也都是保健因素。 如果保健因素运用不当，会引起员工不满甚至怠工；如果运用得当，员工会认为理应如此。 需要说明的是，双因素的划分是相对的，只能说某些因素是偏重于激励方面还是偏重于保 健方面，甚至有些因素本身就具有两种性质，运用的好会满意，运用的不好会不满意。 双因素理论的价值在于区分哪些因素具有激励效应，使管理者更好地对员工进行激励；另一方面也提醒管理者，尽量不要把激励因素变成保健因素，那样不但没有激励效果，反而会带来不满的危险。 很多企业在设计薪酬福利时，经常把具有激励效应的奖金固定下来，一旦奖金变成保健因素，那就不能再降了，否则就会引起不满。 二、过程型激励理论 过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识， 以达到更好地对员工进行激励的目的。 本文介绍弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论。 （一）期望理论 美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。 如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的积极性就高；反之，积极性则低。 二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。 只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那么目标的激励 作用就小，以至完全没有。 （二）强化理论 美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为：人的行为只是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。 通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各种强化手段，能有效地激发员工的积极性。 在管理实践中，常用的强化手段有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独应用，也可以组合运用。 （ 1）正强化：是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为。 在管理过程中，凡是直接或间接地对组织目标实现做出贡献的行为，都应及时给予肯 定和奖励；如果这种行为得不到强化，那就意味着没有得到组织的认可，人的积极性就会消退，这种行为就不会持续。 （ 2）负强化：是指对人的某种行为给予否定和惩罚，以防类似行为再度发生。 在管理中，对不符合组织期望的行为进行否定或惩罚，可以促使这种行为受到削弱或抑制，同时也有利于良好行为的形成和巩固。 负强化的措施有批评和惩罚两种，其中批评包括公开批评、直接批评和间接批评，惩罚包括警告、记过、降职、降薪、罚款、开除等。 （ 3）消退强化：是指对某种不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感到这种行为得不到承认，慢 慢地终止该行为。 管理者对某些不良行为采取消退强化的措施，有时会取得比负强化更好的效果。 事实上，采取正强化、负强化以及消退强化措施，要根据行为性质、行为对组织目标的影响和行为者个体区别对待。 强化措施应用的好会起到好效果，应用不好则会带来非常负面的影响，尤其应用负强化措施时要慎重，一方面不能伤害行为者的自尊心，另一方面一定要对事不对人。 （三）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为关系密切。 人们 总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判第 16 页 共 149 页 断，公平感直接影响着人们的工作动机和行为。 因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 与其他人进行比较的模型是：用 A 表示“自己对本人所获报酬的感觉 /自己对本人投入的感觉”，用 B 表示“自己对他人所获报酬的感觉 /自己对他人投入的感觉”，公平理论的基本公式可以表达为：（ 1） A＝ B；（ 2） A＜ B；（ 3） A＞ B。 （ 1） A＝ B：员工会感觉到公平，工作处于稳定状态。 （ 2） A＜ B：员工会感到不满意，往往会减少自己的投入，或者要求增加自己的报酬；另一方面，员工期望组织减少比较对象的报酬或增加其工作投入。 （ 3） A＞ B：员工开始感到满意，但往往不会增加自己的投入或期望降低自己的报酬；大多数情况下，员工会重新衡量感觉程度，会有增加他人报酬同时降低他人投入的感觉，直到等式平衡为止。 在这个主观比较过程中，由于信息不对称，往往高估别人的报酬；由于人的本性，又会高估自己的投入，因此，这个等式很难令所有人都达到平衡状态。 但这个理论提醒管理者以下两点：一是信息公开的重要性，要尽 量做到过程公平，这样会减少感觉误差，会对管理带来促进作用，增加公平感；二是员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。 在企业管理实践中，应该不只关注结果公平，更应关注过程公平，因为只有过程公平，人们才会对结果信服。 三、综合激励模型 内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重应用。 图 15是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 图 15 综合激励模型 绩 效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升，工作绩效提升会得到组织奖励，而组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。