参考中小民营企业绩效管理研究

参考中小民营企业绩效管理研究内容摘要：

的其它环节相分离，绩效考核流于形式。 由于大部分中小民营企业，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。 绩效考核没有与员工的如培训、职业发展、晋升等结合。 由于没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头、脚痛医脚，仅有的绩效考中小民营企业绩效管理研究 12 评也流于形式。 第三，绩效管理系统本身缺乏系统性。 如前所述，一个有效的绩效管理系统必须具 备绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评及绩效反馈四个构件。 而部分中小民营企业只有绩效考核一个构件，大部分企业的绩效管理系统都不完善。 三 、 中小民营企业绩效管理 的实例分析 在被调查的企业中很少采用绩效方式管理企业，有的 误把绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是对员工工作进行考核 ， 有的甚至对“绩效管理”一词感到陌生。 当然，也有部分企业领导层的文化程度比较高，接触到了一些现代企业绩效管理模式的有关信息和做法，他们已经把 绩效管理方式 运用到 本公司的相关运作，并且取得了较好成效。 也有部分企业领导层的文化程度比较高，接触 到了一些现代企业绩效管理模式的有关信息和做法，他们已经把 绩效管理方式 运用到 本公司的相关运作，并且取得了较好成效。 南京巨鲨商贸有限公司 是一家从事医疗器械销售的中小型民营企业，该公司成立于 1996 年，成立初期公司采用的是企业管理的常规做法，结果发现无论是在日常管理、销售业绩和成本核算等方面都存有较大缺陷，甚至很多优秀人才由于企业管理的问题辞职请退另择出路，致使企业正常发展受到严重影响。 该公司领导发现问题后及时调整策略，变常规管理为 绩效管理，经过一段时间的摸索调整，使得企业平稳发展，业绩逐步上升，并成为当地地 区的纳税大户。 据有关部门资料，该公司上缴的税收由公司建立初期的十几万元到几十万元， 2020 年的税收增加至 149 万元， 2020 年已经达到了 228 万元。 下面是 南京巨鲨商贸有限公司今年所采用的 绩效管理个案。 一 、 各月费用额度及绩效考核 为了加强货款及时回笼，拟定销售指标按销售回款为基数，其中 %作为经营费用额度，此额度包含工资、差旅、交通、业务、通讯及奖励等部门发生的所有经营费用。 部门人员以其每月岗位津贴的 20%作为绩效津贴，部门经理以其岗位津贴的 10%作为绩效津贴，以指标完成率作为发放标准。 中小民营企业绩效管理研究 13 每月第五个工作日前财务将各区域市场上月到款情况进行统计，按 %的费用率计算经营费用额度，统计各区域市场指标完成情况。 财务部每季第十个工作日将上季销售回款数提供给审控和销售，审控根据指标完成情况核算绩效津贴实际发放数。 允许费用累计滚动使用；但是在报销时间上，要求本月发生的费用，除特殊事项得到公司领导书面允许外，不得晚于次月 10 日前送达审计控制部，否则，按报销金额的 20%直接扣除经营费用可使用额度。 超过 2 个月的费用单据原则上不再允许报销。 到年底结帐时，费用额度尚有结余时，按结余的 50%给予部门奖励；原则上费用不允许超支，如有特殊原因造成超支，从年终奖励中扣除。 二、年终奖励方案 年终奖励首先冲减超支费用，因销售具有连续性，故年终奖励须按年度、按区域市场统一核算。 全年指标完成率低于 80%，无奖励。 全年指标完成率大于等于 80%，按全年回款金额的千分之二进行奖励。 全年指标完成率大于等于 90%，按全年回款金额的千分之二点五进行奖励。 全年指标完成率大于等于 100%，按全年回款金额的千分之三进行奖励。 全年指标完成率大于等于 110%，按全年回款金额的千分之三点五进行奖励。 全年指标完成率大于等于 120%，按全年回款金额的千分之四进行奖励。 从上列 绩效管理个案可以看出， 该公司没有简单地把 绩效管理等同于绩效考核。 绩效考核只是 绩效管理 的一个环节 ， 考核不是主要目 的，不是一定要把员工排出高低名次来。 考核只是 绩效管理的一种 手段，是为了找出差距，分析问题，真正调动员工的积极性和提高企业的整体绩效。 绩效可以理解为业绩和效率。 绩效管理是将企业 目标 和员工个人目标联系起来，以获得最佳业绩和最高效率的一个过程。 同时它是对企业所要达到的整体目标与企业员工共同理解的过程，也是通过管理使企业整体绩效不断进步的过程。 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业面临越来越激烈的国内和国际市场竞争。 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多中小企业都在探索提中小民营企业绩效管理研究 14 高生产力和改善企业绩效的有效途径，包括进行单位结构调整、适量进行裁员。 当前，中小企业组织的扁平化、分散化成了变革主流趋势。 但实践证明，上述的组织结构调整措施虽然能够减少成本，但并非能 够改善绩效，真正能促使企业绩效提高的是什么呢。 是企业成员行为的改变。 也就是说，企业要建立有利于调动员工积极性、鼓励创新合作和追求目标一致的企业绩效管理模式。 中小企业绩效管理强调企业管理者和员工共同参与。 首先，要让企业管理者和员工从心里接受绩效管理，并身体力行执行它，以求达到预期效果；其次，要让企业员工明白绩效重在管理，工作必须按标准执行，要把任务具体化，做到科学规范，有源可溯，有据可查；最后，要让企业管理者明白对员工的期望要求不能只停留在印象中，要经常不断地主动与下属 沟通 ，让员工了解企业的目标，避免出现工作结果与企业目标相差甚远的现象。 中小企业绩效管理应该力求完整。 绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个方面，它必须是一个与企业自身实际结合的管理系统。 随着企业的发展，这四个方面应该渗透在每一个项目或者每一项工作中，渗透在开始到完成的整个过程中。 企业运用绩效管理需要制定科学规范的方案，但方案不宜过复杂，尤其是中小型企业，需 要的是简单易行的方案。 既考虑管理成本 ，又具有可操作性。 中小企业绩效管理必须注意整体效果。 绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，强调在工作开展前发生了什么和在工作完成后发生了什么。 高效的运用绩效管理要把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个人都能理解其中之精粹，保证绩效管理达到更高的效益。 完善的绩效回顾在整体效果中有不可或缺的作用，通过 回顾，一方面审视团队或个人绩效表现的好坏原因及工作表现状况，另一方面提供企业上下之间沟通的机会。 中小企业 绩效管理 同样强调 “ 以人为本 ”。 随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。 绩效管理作为整个企业激励体制的基础，无疑成为人力资源管理的关键。 企业以人的绩效为本的目的，最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度地发挥人的创造性和能动性，真正通过企业科学化和规范化管理实现企业和员工的共赢，达到建立和谐企业、构建和谐社会之根本目的。 中小民营企业绩效管理研究 15 当前我国的非公有制经济在不断发展壮大，成 为促进社会生产力发展的重要力量，并已经为全面建设小康社会、推进社会主义现代化建设作出了积极贡献。 正是基于这一点， 中小民营企业 作为社会主义市场经济的重要组成部分，必须很好地解决企业融资和企业管理两大课题，如果说前者主要取决于外部社会大环境的话，那么后者则取决于企业内部小环境，取决于企业管理层的意识。 四、 解决中小民营企业绩效管理问题的对策 为了解决绩效管理上的各种问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。 然而，中小型民营企业由于在资金实力、人员素质上都难与国企 、股份制上市公司相比，全靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。 中小民营企业可以借助外部力量，采用如外包给有经验的管理咨询公司来解决绩效管理问题。 而另一方面可以通过自身管理人员对本企业的诊疗来获得管理的提升。 （一）提升基础管理水平 中小民营企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。 主要包括以下几方面： 中小民营企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模 式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度。 在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。 绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。 绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。 最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬中小民营企业绩效管理研究 16 挂钩，与企业计划和战略挂钩 ，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小民营企业发展提供动力。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。 要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。 （二）树立正确的绩效管理理念 绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。 落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 要在全体员工中大力宣传绩效管理的理念，企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人 心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。 要着力于更新员工的观念树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。 企业必须加强对高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训，让企业所有人员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。 必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果 应用的一个方面。 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情。 它是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具。 业务部门的管理人员应该主动中小民营企业绩效管理研究 17 去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。 在理论学习结束之后，企业应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。 （三）健全绩效管理体系 绩效管理是实现 企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。 中小民营企业由于受自身条件的限制在其发展过程中易受外部环境的影响，在企业战略规划和发展方面还存在不足，有的企业甚至没有企业战略规划。 但要想绩效管理体系发挥作用，就必须建立以企业战略为导向的绩效管理体系，通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到员工，才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，形成利益共同体。 同时，还要对企业进行 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，明确企业目前的 状况和环境，这将有助于企业更现实地考虑其战略和策略。 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。 一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小民营企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小民营企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小民营企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本 身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。 这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 具体讲，在拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合，不求全只需符合企业发展实际即可；在绩效考评中，柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合；绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分中小民营企业绩效管理研究 18 配、培训及职业发展相挂钩。 不同类别、不同层次人员的评估体系 绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系。 不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。 即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。 高层管理者职务的要求是做正确的事。 考。