工程总承包管理实施方案

工程总承包管理实施方案内容摘要：

中作到未雨绸缪，使进度管理形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。 立体计划管理体系图如下图。 立体计划管理体系图立体计划 分级计划控制 在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并指明各专业承包商的配合及施工工期，在 这级施工进度计划当中，充分考虑并保证专业系统调试时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。 一级总体控制计划 总承包商负责编制一级总体控制计划。 表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总承包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动 态关联。 二级进度控制计划 以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制。 总承包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划： 1）地下结构施工进度计划，综合描述基础包括 ～ 13 米厚超大体积基础底板、塔吊安装、钢结构构件进场及安装、地下竖向混凝土结构施工的相互协调和进度关系，确定地下结构控制工期。 2）主楼地上结构施工进度计划 主楼 2塔楼地上结构及悬臂部分结构施工进度计 划是本工程进度计划的核心，在该级进度计划当中，重点描述 2塔楼钢结构安装和核心筒、外框筒混凝土结构的相互进度协调关系，确定在垂直高度方向的立体流水步距以及相应的保障计划。 结合本工程结构特点，根据主楼地上结构施工工期，确定悬臂部分施工、后浇带浇筑、塔吊拆除等节点工期。 3）裙楼结构进度计划 该计划主要结合设计要求，分阶段插入，在不影响总工期的前提下，均衡投入资源，为主楼施工尽可能创造便捷条件。 4）幕墙工程进度计划 作为总承包，我们将和业主及幕墙分包一道，制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设 计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容，并根据结构特点，给出几个相对标高位置的节点工期。 5）机电各专业安装工程进度计划 总承包商将协调各机电专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程机电各专 业工程进度计划，重点落实机电工程深化设计工期，机电设备的采购和进场计划，机电工程现场施工进度与装修工程施工进度的协调，机电工程的系统调试和联动调试计划，并结合本工程可能存在的多个独立机电系统确定节点工期，如地下室机电安装预埋节点工期、主楼楼层段机电各专业安装工程节点工期、裙楼区域机电各专业 安装节点工期。 6）装修工程施工进度计划 总承包商将协调装修专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计工期，方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度的协调，按本工程装修部位的不同分别确定地下、地上、裙楼、塔楼、悬臂部位装修的控制节点工期。 三级进度控制计划 是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。 总承包商将要求各专业分包根据实际工程进度提前 1～ 2 周提供该计划。 该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总承包商随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。 对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划： 1）桩基施工进度计划 2）基础超厚大体积底板施工进度计划； 3）地下室混凝土施工进度计划； 4）地下室钢结构安装施工进度计划； 5）地下室施工阶段塔吊安装计划； 6）地下室钢构件进场计划； 7）裙楼地上混凝土结构施工计划； 8）塔楼地上混凝土结构施工计划 9）塔楼钢结构吊装进度计划； 10）裙楼钢结构安装 进度计划； 11）塔楼钢构件进场计划； 12）裙楼钢构件进场计划 13）针对不同高度的幕墙材料调运计划及安装进度计划； 14）针对不同系统专业的机电各阶段安装进度计划； 15）机电设备材料采购及进场计划； 16）本工程机电分系统调试和联动调试计划； 17）针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划； 18）塔楼分阶段验收计划。 本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。 制定派生计划 工程的进度 管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。 为保证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划： 1）施工准备工作计划 施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。 施工准备工作计划内 容包括：进场初期准备工作；施工人员进场、培训；临建搭设；编制相关施工方案；测量放线及桩位复测；物资准备。 2）图纸发放计划 此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。 其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。 3）施工方案编制计划 此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。 “方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序 、有效的施工方法和质量控制标准。 4）业主指定分包计划 此计划要求的是业主指定分项工程开工所必须的分包最迟确定期限。 由于本工程施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。 本工程主要及可能存在的业主指定专业分包及进场计划见下表： 5）主要施工机械设备进场计划 此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在要求的时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场狭窄，机械设备在使用完毕后及时组织退场。 6）主要安装设备、材料进场计划 此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。 物资及设备部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。 同时，该计划也是业主供货的主要依据。 7）验收计划 分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行，保证施工的连续高效。 此项验收计划需要业主和总承包协调政府主管部门积极配合验收。 同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项 验收，为工程最终的竣工验收作准备。 总承包对工程进度的控制 在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。 通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。 必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。 为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。 为了确保施 工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包商的审批同意付诸实施。 执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。 通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。 调度工作主要对进度控制起协调作用。 协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。 调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源 ；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。 要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。 调度工作的主要做法： 1）建立定期巡查制度 每天上午组织各分包商到现场巡查。 巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。 由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。 2）建立每周工程例会制度 每周召开工程协调会。 在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度 和存在的问题及下一步的工作安排。 业主和总承包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。 工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。 3）召开专题会议 对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总承包商，必要时邀请设计院联合在现场组织召开专题会议予以解决。 进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。 调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局 部调整等。 当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费 用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。 当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。 非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。 途径有三：一是延长工作持续时间以降 低资源强度；二是缩短工作持续时间以 填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。 增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。 只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。 当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。 当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。 如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。 同时 ，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。 当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。 同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。 每月初，总承包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到惩戒的作用。 若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总承包商有权保留对分包商的工期索赔权。 每月 25 日由总承包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。 4 总承包协调管理措施 总承包计划与协调管理的目标是一致的，协调是为计划服务的。 施工项目协调，是施工项目管理的一项重要职能，项目经理部通过组织协调，可以充分调动工作人员的积极性，使协 作各方主动支持、配合项目经理部的工作，提高项目组织的运转效率，保证项目施工活动顺利进行，并圆满实现项目目标。 作为总承包商，我们必将精心计划，充分履行总承包管理职能，确保本工程优质、高速、安全、文明地完成。 对分包的协调管理及服务措施 1）现场总平面管理 根据业主批准的工程总进度计划和分阶段施工总平面布置图的要求，以及批准的各专业分包队伍进场计划，总承包商将合理安排各阶段施工现场的平面。 根据总平面布置负责提供各系统、专业分包所需的办公、机械、材料堆放场地，并划分责任区域，做好场容管理。 各专业分 包队伍的材料设备，必须按照总平面布置图划定的范围按要求进行码放。 2）临水、临电 根据施工现场平面布置情况，总承包商负责统一布置现场临水临电，并统一提供和管理分包单位安全用电、节约用水和现场内的污水排放等。 3）现场封闭管理 为保证施工现场秩序的安全，我们将对施工现场实行封闭管理。 所有施工现场的出入口均安排警卫值勤，来访人员在得到总承包商认可后将使用临时身份卡进出施工现场。 4）测量服务 在进入精装修、机电、幕墙等业主指定分包施工阶段，总承包方负责向各专业分包队伍提供工程的主轴线控制线，和楼层标高线，其余施 工放线由专业分包队伍测量人员进行引测。 5）现场内资源的调配与管理的服务 施工现场内已有的脚手架、平面交通、上下通道、垂直运输机械特别是幕墙工程及大型机电设备的垂直运输、临时建筑等各种施工设施。