某国际信托投资公司业务流程体系管理手册-绩效管理体系实施手册(编辑修改稿)

某国际信托投资公司业务流程体系管理手册-绩效管理体系实施手册(编辑修改稿)内容摘要：

 稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度 被考评部门：  主要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门  完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性  按时填制考核报告  提供其他考评所需的支持文件  协助执行部门的数据复核工作 部门绩效管理流程图 参见附件一中的部门绩效管理流程图（ PMFL1）业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 11 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 部门绩效管理的流程说明 步骤 涉及部门 步骤说明 1 财务会计部 组织相 关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据 2 人力资源部 每年 12 月初，组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值，根据历史数据，提供参考目标值 3 被评估部门 根据参考目标值，部门总经理提出下一年度的绩效指标目标值 4 总裁办公会 审议部门提交的关键绩效指标目标值，如果需要修改，则与相关部门讨论后确定；如果不需要修改，则进入步骤 5 5 人力资源部 准备绩效评估相关表格，并分发所有参与绩效评估的部门 6 人力资源部 召开部门绩效管理年度会议，公司所有部门都需要参加 7 总裁办公会 与各部门签订部门目标协议 8 人力资源部 组织收集、复核、计算和填写各部门月度的费用与平衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据，将该报表提供给公司管理层。 为了保证公平的原则，人力资源部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写 9 人力资源部 年中，执行半年度考核，从月度的管理报表中收集关业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 12 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 步骤 涉及部门 步骤说明 键绩效指标相关数据，计算各部门的考核得分 10 被考核部门 年中考核后，如果部门根据市场实际情况、部门半年考核完成情况，发现与年初时的目标值差异很大，则可以提出调整目标值的申请；如果完成情况正常或由于部门经 营不善造成的差异，则不能进行调整，直接进入步骤 14 11 人力资源部 收集汇总部门提出的修改目标值申请和相关的证明材料，提交总裁办公会审阅 12 总裁办公会 审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改 13 人力资源部 下达总裁办公会的审阅意见，并调整绩效评估表格中的目标值数值 14 人力资源部 第二年 1 月份启动并组织年度部门绩效评估工作 15 人力资源部 汇总、计算并制作部门平衡分数卡考核表 16 人力资源部 编制年度部门平衡分数卡管理报告，存档并提交总裁办公会、薪酬与考核委员会 17 总裁办公会 根据绩效考核结果分配部门奖金 18 薪酬与考核委员会 审阅年度平衡分数卡管理报告，并在此基础上调整下一年度的绩效考核体系 业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 13 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 公司战略行动计划 董事会 战略决策委员会 总裁办公会 8 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 公司年度运作计划 总裁办公会 总裁办公会 各营业部及总部各业务部门 9 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 各营业部及总部各业务部门全年运作计划 各营业部及总部各业 务部门 各营业部及总部各业务部门总经理 总部各职能部门 10 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 总部各职能部门全年运作计划 总部各职能部门 总部各职能部门总经理 总部财务会计部 10 月 15 日前的最后一个工作日 每年一次 总部各业务部门收入及明细预算表 费用明细预算表1 总部各业务部门 总部各业务部门部门总经理 总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门 10 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 14 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 总部各职能部门费用明细预算表 1 总部各职能部门 总部各职能部门部门总经理 总 部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门 10 月 15 日前的最后一个工作日 每年一次 总部各业务部门收入及明细预算表 费用明细预算表2；总部各职能部门费用明细预算表 1 总部各业务、职能部门 总部各业务、职能部门总经理 总部财务会计部 11 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 各营业部收入及明细预算表、费用明细预算表 各营业部 各营业部财务经理 总部财务会计部 11 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 汇总的部门全年运作计划、汇总的收入及明细预算表、汇总的费用明细预算表 总部财务 会计部 总部财务会计部总经理 总裁办公会 资金营运部 11 月 15 日后的第一个工作日 12 月 1 前的最后一个工作日 每年一次 部门平衡分数 人力资源部 人力资源 人力资源部 12 月 1 日后的 每年一次 业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 15 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 卡 部总经理 薪酬与考核委员会 第一个工作日 12 月 15 前的最后一个工作日 绩效考核目标值所需数据来源汇总表 人力资源部 绩效考核专员 人力资源部总经理 12 月 15 日前的最后一个工作日 每年一次 关键绩效指标目标值设定工作表 人力资源部 绩效考核专员 各部门 人力资源部 1 月 1 日后的第一个工作日 1 月 15 日后的第一个工作日 每年一次 关键绩效指标目标值设定调整表 各部门 部门总经理 人力资源部 总裁办公会 各部门 7 月 15 日之前的最后一个工作日 7 月 20 日之前的最后一个工作日 7 月 31 日前的最后一个工作日 半年一次 业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 16 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 关键绩效指标考核表 人力资源部 人力资源部总经理 总裁办公会 7 月 31 日前的最后一个工作日 1 月 31 日前的最后一个工作日 半年考核 年度考核 绩效考核总体时间表 5 、预算半年度调整5 、预算半年度调整Apr30M ay31F eb28J an31M ar316 、半年度考核6 、半年度考核J u ly31A ug31Oct31N o v30D ec312 、部门业务计划2 、部门业务计划8 、年终考核8 、年终考核1 、公司战略行动计划1 、公司战略行动计划S ep t30J un31J un317 、考核目标值半年度调整7 、考核目标值半年度调整4 、下一年度部门绩效体系设定4 、下一年度部门绩效体系设定3 、公司及部门预算3 、公司及部门预算业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 17 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 第二节 绩效管理体系审阅调整流程 主要控制点  薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和 流程，审阅年度部门绩效管理报告和部门的提议，决定是否需要调整绩效管理体系  董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案 涉及部门  董事会  薪酬与考核委员会  人力资源部  被考评部门 绩效管理体系审阅调整流程图 参见附件一中的部门绩效管理流程图（ PMFL2） 绩效管理体系审阅调整流程说明 步骤 涉及部门 步骤说明 1 薪酬与考核委员会 薪酬与考核委员会 依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效 管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。 以 3－ 4 年为一个周期，12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系 薪酬与考核委员会 如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 18 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 步骤 涉及部门 步骤说明 员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。 因此 专家讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 薪酬 与考核委员会 如果讨论后，决定调整整个绩效管理体系，则进入步骤 2 2 人力资源部 组织实施绩效管理体系的调整 3 被考评部门 提出部门关键绩效指标的修改意见 4 人力资源部 汇总部门修改意见并提交薪酬与考核委员会 5 薪酬与考核委员会 讨论并调整现有的关键绩效指标并组织调整相关指标的权重，形成绩效管理体系调整草案 6 董事会 审阅并讨论绩效管理体系调整草案，如果讨论通过，则进入步骤 7；如果讨论不通过，则由薪酬与考核委员会对方案进行修改 7 薪酬与考核委员会 将绩效管理体系调整的方案形成正式文件下 发各部门，并组织实施新的绩效管理体系 8 人力资源部 在新的年度中，按照新的绩效管理体系实施 业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理实施手册（草案讨论稿） Page 19 of 43 12 July, 2020 169。 20xx Andersen Business Consulting 第三章 关键绩效指标的来源 关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值。 绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标，绩效指标的种类包括产出绩效指标与流程绩效指标。 第一节 产出绩效指标 产出绩效指标的定义 产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。 典 型的产出绩效指标包括传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。 此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。 产出绩效指标是比较传统的绩效指标，由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价 产出绩效指标的来源  战略及行动计划 —— 设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进。