高级工商管理培训教程节选(编辑修改稿)

高级工商管理培训教程节选(编辑修改稿)内容摘要：

4．摸清情况，建立控制系统 协调管理层要关注的首要问题之一就是广泛搜集信息，从而检验、补充、修改和细化收购前的想法，并且避免意外情况的发生。 通常情况下，公司只把工作重点放在强迫推行自己的管理控制系统上，但是公司应当做的事情远不止这些，还应该包括系统的倾听，然后形成与雇员、分销商、顾客以及其他的利益相关者有关的事实和意见。 5．加强被收购单位的实力 在协调管理层对被购公司的弱点和缺陷有了一个较为具体的认识后，下一个考虑的 问题就是尽快地弥补这些缺点。 绝大多数的收购都有些本质弱点，其中的一部分将会被察觉，剩下的那些会随着时间的流逝而被掩盖起来。 这些缺陷需要在两个组织的整合工作运作之前进行弥补，否则在形势变坏时，弥补缺陷需要花费更多的时间。 6．形成相互的理解 高层主管人员都有一种很自然的倾向，那就是在收购的早期过程就把重点放在处理和决定大量具体的问题上，但是实际上他们应该从一开始就把注意力放在培养两个组织职能的相互理解上。 因为对于公司应该实现什么目标以及完成确定任务的能力如何等问题，这两个组织的想法并不相同。 事实上，收购经 理经常低估了他们在具体问题认知上的差异，其根源在于他们对两个组织在更广泛的内容上的差异缺乏理解。 7．在上下级之间建立信赖感 在整合的早期阶段，另外一个关键问题就是协调管理层在被购公司以及收购公司的首脑之间建立起信赖感。 协调经理和被购公司的经理之间建立的信赖感表现在：坦诚地进行沟通、展示自己的个人能力和公正性以及交付任务的能力。 协调经理和自己上司之间的信赖感是通过早期的收购结果和上司对收购后的良好氛围的认同来建立的。 整合阶段 此资料来自企业 ()，大量的管理资料下载 此资料来自企业 ()，大量的管理资料下载 11 整合阶段因采用不同的整合方法而有所不同。 尽管对如何进行整合并没有 什么定论，但是可以从每种成功的整合中找出四个关键要素如图 2 所示。 1．通过吸纳整合创造价值 图 2 吸纳整合创造价值的四个关键要素  形成兼并蓝图 在整合阶段，首要的任务是形成一个兼并蓝图，即在行动之前制定一个初步计划，任命负责整合过程的人员，挑选能够在整合后起领导作用的管理人员。 在对金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合过程中，伊莱克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把这个亏损额达 1200 亿里拉的公司扭转为赢利 600 亿里拉，同时还使金章公司成为其欧洲家电市场一体化战略中的主要力量。 本节将通过伊莱克斯公 司实施整合计划的案例，对吸纳整合的方法进行分析。 以下是对伊莱克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的约翰逊先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）进行的采访： 对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生：当我们进行收购时，我们会制定一个很明确的计划，原因当然是我们希望能够做好准备，比如如果我们希望使被收购公司的效益提高 100，那么我们会列出一个价值 200的行动清单，根据以往经验我们通常可以取得 50%的预期效果，不过我们确实非常明确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。 问：现实和您所计划的会有所不同吗。 约翰逊先生：当然，实际上制定了 计划并不意味着你不能对该计划进行修正，盲目行事通常意味着把事情弄糟。 你必须有一定的灵活性，因为现实会改变计划。 问：您怎样和被购公司的员工合作。 约翰逊先生：我们使他们积极参与到兼并过程中，也就是我们所说的“窗口”，使他们觉得自己被需要。 在我们的考虑下，我们对收购公司进行结构重组，不仅在高层，在各级都建立起管理体制。 我们还让他们在特别小组里和我们合作，至少一年一次。 我们并不仅仅依赖正式的体制来这么做。 问：您如何避免官僚主义，提高生产力。 约翰逊先生：我们给他们一定时间开展工作，然后回来向我们及被购公司的管 理层汇报工作情况，那时我们是互不干涉的。 我们工作效率很高，即研究、实施、汇报，再研究、实施、汇报。 即使在收购的早期也是这样。 问：这给了你一个整合的计划。 约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开始有一个计划，然后在工作的进程中可以改变这个计划，我认为做重大决定时必须迅速，尤其是那些经营不良的被购公司。 你必须非常了解你的任务。  管理双方组织之间的关系 一旦有了计划，下一步就应该去执行它。 第二步包含的一系列任务通常被看作是整合过程的基础，即管理双方组织之间的关系。 对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生：我以为关 键是关注一些实质性问题，以我们公司为例，我们公司有两种洗衣机，一种是前装载机，另一种是上装载机，我们决定把生产上装载机的公司转移到法国，那是我们的旧工厂。 我们的经验是你必须关注真正的结构问题，通常我们并不讨论组织结构的原则性问题，我们关注的是能真正改进结果的问题，通常这些问题都是非常棘手的，如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。 我们努力关注这些问题而不是组织结构。 问：您提到关注实质性问题，比如把业务分化，然而大部分公司不会赞同这种离经判道的做法，您是如何说服他们的。 约翰逊先生：在我们的公司里，我 们认为这么做是必须的。 首先，应该明确说明我们的目标，官僚主义是行不通的，必须要明确告知大家；其次，应该让被购公司的员工也觉得他们并不会因此而遭受损失，相反，他们能从中获利，他们也是赢家。  让合并后的公司处于最好的互补状态 成功的收购者并不应只顾消除两个组织的重叠部分，还应使合并后的公司处于最好的互补状态，这就是第三步应包含的内容，无论是系统方面、制造环节，还是人力资源管理方面的问题都应形成互补。 长期竞争力的增强并不是靠短期经济行为取得此资料来自企业 ()，大量的管理资料下载 此资料来自企业 ()，大量的管理资料下载 12 的，而是在于一个好的想法在组织中传播的速度有多快，能使这个整合产生多大的 杠杆作用。 对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生对如何形成一套网络方法来达到这种协调状态发表了很多有用的评论： 约翰逊先生：首先我们具有不同的分工体系，以我们公司为例，我们有一个被称之为“微结构”的组织机构，不同的工厂负责不同的产品线。 第二是建立国际化的网络，比如我们在全世界有六家生产电冰箱的工厂。 我们努力不使组织的功能重叠。 问：这说起来很容易，但牵涉到利益问题，您如何让人们彼此合作。 约翰逊先生：这实际上是个文化问题。 因为我们有个中心小组，它起到了避免各个部门彼此对抗的作用。 中心小组就像个电话交换机，能够 把信息传递给各个分机，即各个部门。 我们努力要实现的是一个分权的组织，各部门有各自的负责人、各自的职责。  将两个组织的互补性转化为持久的优势能力 尽管前面的任务都基于一种观点，即两个组织都应该变得更为相似，并通过吸纳收购产生最大的杠杆作用。 然而，这不仅要求公司具备统一的能力，同时还要求其具备利用两个组织的互补性并且把它转化为一种持久的优势的能力。 对约翰逊先生的访谈 伊莱克斯公司显然对此有着比较清楚的认识，因为他们在其未来战略中详细说明了收购的贡献和作用。 约翰逊先生：人们经常问我你对被购公司打算进行什 么改变，我的回答是：是要完善并加强该公司现有的实力和知识体系。 以伊莱克斯为例，我们不是想改变被购公司的经营方式，而是希望加强他们现有的优势基础。 2．通过并存整合创造价值 并存整合正好和吸纳整合相反。 并存收购中的整合任务可能很简单：只要在预先筹备阶段建立适当的协调管理层就可以了，之后不需要进行整合，或者只进行极少的整合。 但事实上，整个并存收购并不是一帆风顺的，因为给被购公司提供充分的保护是需要持续的努力，而且价值创造过程本身也是要通过细心培育和仔细学习才能实现的。 并存整合过程也包含四个关键要素。 以下以纽 崔莱（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事长艾迪布鲁威尔（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收购荷兰亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）为例来进行说明，如图 3 所示。 图 3 并存整合创造价值的四个关键要素  维持各自的边界 在所有的并存收购中，像纽崔莱公司这样的母公司的首脑都应能阻止公司间的善意介入，并且能在适当的地方建立起有效的过滤器，从而保护这种类型的收购。 对艾迪布鲁威尔先生的访谈 艾迪布鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，它很成功，个性也很强，我不得不努力适应这个完 全不同的企业，这需要非常细致的工作。 一开始我们就承认我们不了解这个行业，而且要从头学也太迟了，于是我们有必要给予他们一定的独立权力，我们坐下来讨论彼此对于各自权限的看法，大概花了 5～ 6 个月，我们最终达成了协议。 问：像您这样的公司很容易做出一些许诺，您怎样兑现这些许诺呢。 艾迪布鲁威尔：接管后不久，我们就在两个公司分别指定了一个看门人，因为我们不希望有任何纠纷产生，这是我们做的第一件事。 在第一个星期我们就明确了被收购公司的任务，这不仅仅是针对高层管理人员，还包括公司的各层员工。 如果他们不清楚下一步要做什么 ，会严重影响公司的士气。 我们允许他们有一个两年的调整适应期，一些职能应该尽快到位，另一些可以缓一缓。 我们还允许被兼并公司的管理人员加入我们的管理委员会，在这个意义上，被兼并的公司并不是附属于我们公司的，而是近似于独立的操作。  培育并促进被购方的业务发展 并存收购的第二个要素是培育被购公司，促进其发展，进而创造价值。 正如布鲁威尔强。