企业绩效管理体系框架内容摘要：
解释与临机处理例外事项 NNI指标的直接考评 协调工作 （ 2）（绩效）日常管理组（事务组） 组成人员。 财务体系 战略规划部门（日常小组） 人力体系 （可适当加上其他职能部门） 职责。 负责日常绩效管理工作 — 企业，部门 KPI指标数据收集 KPI指标考评分数核算 与其他非职能部门的对接 方案与制度 日常事务处理 战略规划部： 向管委会提出年度 KPI和具体指标值调整方案； 收集整理分析 KPI 从财务资金、财务角度分析各类指标并提出书面建议； （ 3）（各体系、各部绩效）推进责 任组 —实际落地 组成：（各绩效团队） 体系，部门正副职 +团队责任人 +各类业务事务项目组负 责人 +相关核心管理人员，技术核心 职责： 绩效工作的落地执行、 3 按职责与管委会、日常工作组的互通反馈和修正建议 绩效沟通 其他：绩效事务操作、衔接等各类相关的绩效工作 2组织实施： 横向分工：各部各体系分工 纵向组织： ABC级 +普通岗位员工 A级为企业级 B级为体系或部门级 C级为工作小组或部门内的团队级 每一级别，上级作为考评者，同时自己又作为下级的考评者；参与提出、制 定本级的考评指标与权重、建议等，同时审批下级的指标，权重，听取 他们的建议； 无下级的普通岗位员工，负责参与提出、制定本级的考评指标与权重、建议。 无审批事务；认真配合，完成，可提出相应建议，申诉 —按其职能，分 别向管委会、日常管理组提出。 （二）流程设计 —工作程序 1 确定考评指标、考评者、被考评者 —写进方案（ ABC各级或各岗位） 上级管理者，一般而言，是下级多数指标或一般指标的考评者； 客户或下一道工序的对接人、 工作紧密相关者，是相应。阅读剩余 0%
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